Jocul interior şi Munca (II)

W. Timothy Gallwey
Jocul interior şi Munca
Editura Spandugino, 2011
Traducere din limba engleză de Simina Diaconu şi Magda Bunea.

 Citiţi prefaţa acestei cărţi.

*****

 Citiţi prima parte a acestui fragment aici.

2. Jocul interior întâlneşte America corporatistă

Într-o zi, nu la mult timp după publicarea cărţii Jocul interior în tenis, Archie McGill, pe atunci vice-preşedinte în departamentul de marketing al afacerii la AT&T, a apărut pe neaşteptate în Los Angeles, cerându-mi o lecţie de tenis prin metoda Jocului interior. Încântat şi oarecum surprins atât de procesul de coaching, cât şi de rezultate, m-a invitat la masă ca să discutăm provocarea cu care se confrunta, aceea de a schimba cultura corporatistă la AT&T. I-a luat în jur de două minute să descrie gama complexă de schimbări care fuseseră puse în mişcare de decizia Curţii Supreme ca AT&T să renunţe la monopolul în domeniul telecomunicaţiilor.

"Dacă nu reuşim să facem această tranziţie monumentală de la un serviciu public monopolist la o întreprindere de comunicaţii competitivă, orientată spre piaţă, vom fi mâncaţi de vii în noul mediu. Şi trebuie s-o facem acum. N-avem de ales." Expunerea lui era captivantă, dar cele relatate păreau la ani-lumină distanţă de experienţa mea în folosirea metodelor Jocului interior pentru a-i ajuta pe elevi să-şi exprime potenţialul pe terenul de tenis. Aşa că am fost destul de şocat când McGill m-a rugat să analizez situaţia din punctul meu de vedere.

"Deci spune-mi", a întrebat el pe un ton foarte serios, "care e adevărata problemă?" Am tăcut un moment care a părut destul de lung. Apoi gura mea a emis un răspuns care m-a uimit la fel de mult atât în privinţa autorităţii cu care l-am rostit, cât şi a conţinutului său. "Problema e că oamenii tăi nu ştiu cine sunt", am spus eu apăsat. "Astfel că au tendinţa să se identifice cu rolurile lor, cu reputaţia lor, cu compania însăşi şi cu modul curent de a face lucrurile. Când stabilitatea oricăruia dintre aceşti factori este ameninţată, răspunsul lor automat este să reziste oricărei schimbări, şi să reziste ca şi cum şi-ar apăra propriul eu. Şi pentru că apără ceea ce cred că sunt, o fac cu o forţă considerabilă."

McGill părea să fie foarte atent şi încuviinţa din cap în timp ce vorbeam. Simţeam că spun ceea ce el ştia deja, la un nivel profund, că e adevărat, dar nu recunoscuse niciodată în mod conştient acest lucru. Am mutat repede accentul conversaţiei înapoi la experienţa mea de antrenor. "Ceea ce am observat pe terenurile de tenis este că dificultatea cea mai mare în a schimba un obicei este faptul că oamenii s-au identificat deja cu felul lor particular de a lovi mingea. E ca şi cum ar spune: «Că o fi bine, că o fi rău, eu aşa fac. Şi să nu îndrăzneşti să mă schimbi pe mine, chiar dacă eu însumi îţi cer asta. Mai mult, dacă îmi spui că fac prost, o voi lua personal - ca şi cum mi-ai spune Tu eşti prost. Iar asta nu-mi place deloc, dar nu o voi spune, pentru că tu eşti antrenorul, iar eu ar trebui măcar să mă prefac că vreau să fac lucrurile în felul tău. Dar dedesubtul acordului aparent, voi căuta moduri subtile de a rezista.» Cei mai mulţi dintre noi a trebuit să învăţăm moduri creative de a proteja ceea ce noi credem că e integritatea noastră personală în faţa eforturilor părinţilor, profesorilor, şefilor de a ne face să facem ce vor ei, nu ce vrem noi. Acest conflict se desfăşoară aproape de-a lungul întregii noastre vieţi şi suntem versaţi în arta rezistenţei."

"Vrei să spui că oamenii iau totul prea personal", a spus Archie în stilul lui succint. Discuţia a continuat cu experienţa mea despre felul în care conştientizarea fără judecare, respectarea alegerii şi încrederea puteau fi folosite ca medicamente puternice pentru diminuarea acestui conflict de când lumea şi pentru a crea un mediu mult mai favorabil schimbării.

Două zile mai târziu, McGill şi patru dintre cei mai buni oameni ai lui erau la mine în living în California şi îmi puneau întrebări despre probleme de schimbare organizaţională în care eu aveam puţină experienţă directă. Tocmai pentru că ştiam atât de puţine despre felul în care funcţionau organizaţiile, a trebuit să mă bazez pe experienţa mea în educaţie şi antrenare şi pe ceea ce am învăţat despre cum funcţionează oamenii. Conversaţia s-a concentrat pe depăşirea obstacolelor interioare care stau în calea schimbării necesare. La sfârşitul a trei ore de discuţii despre abordarea Jocului interior - în special despre aplicaţiile practice ale metodelor Jocului interior pentru schimbarea comportamentului şi atitudinilor -, McGill s-a întors spre oamenii lui şi le-a pus trei întrebări:

1. "Este treaba asta cu Jocul interior relevantă pentru procesul nostru de schimbare la AT&T?"
Pe rând, fiecare persoană a confirmat că da, era foarte relevantă.

2. "Cum este metoda de schimbare de tipul Jocului interior faţă de calea pe care încercăm noi acum s-o urmăm spre schimbare?"
Toţi au dat acelaşi răspuns. "Păi, e cam opusul."

3. "Dacă am vrea, cum am putea încerca să preluăm această abordare în procesul nostru de schimbare?" A urmat o pauză lungă, şi apoi din nou toţi au răspuns la fel: "Nu ştiu."

La finalul întâlnirii, McGill l-a însărcinat pe directorul pe nume Bill ca în două săptămâni să vină cu un plan pentru implementarea metodelor Jocului interior. Am aşteptat, presupunând că Bill mă va suna să-mi ceară părerea. Apoi, la sfârşitul celor două săptămâni, l-am sunat eu să-ntreb cum mergea treaba. Era bucuros să mă audă, dar avea o voce de om care se îneacă într-un ocean de crize. După ce mi-a spus că încă n-a produs niciun plan şi că se împotmolise din start, pentru că nu ştia cum să înceapă, m-a întrebat dacă pot să-i dau vreun sfat. Prevenindu-l că n-am niciun fel de expertiză în probleme corporatiste, am spus ce era evident: "Păi ai putea să începi cu voi înşivă."

Tăcerea de pe fir sugera că Bill era destul de uluit. "E primul lucru care mi-a venit şi mie în minte, dar chiar nu cred că pot să propun asta. McGill ar lua-o ca pe o insultă."
"Spune-i că a fost recomandarea mea", am propus.

Deşi McGill şi subordonaţii său direcţi au evitat ideea unui training dedicat lor, Archie a devenit un susţinător al metodei Jocului interior în corporaţie. Venind la lucru cu Eul 2 pe plăcuţa de înmatriculare de New Jersey, a început să facă un efort conştient de a-şi schimba stilul poruncitor de management. A iniţiat un proiect pentru a aduce principiile Jocului interior în miezul programului de trening pentru toţi directorii financiari şi a vorbit cu colegii săi, manageri de top pe diverse departamente ale companiei. Curând reputaţia mea a început să crească şi am fost invitat să contribui la diverse iniţiative de schimbare în diferite părţi ale companiei. Acestea variau de la prezentări ţinute pentru directorii de la vârful ierarhiei în cadrul seminarului de politici corporatiste, până la elaborarea de programe de învăţare accelerată pentru tehnicienii de serviciu, precum şi a unui alt program care va fi discutat mai pe larg mai târziu, "Jocul interior în asistenţa telefonică".

Începeam să văd cum se făceau lucrurile în cultura corporatistă a AT&T şi ce le oprea să fie făcute. Eram impresionat şi neliniştit în acelaşi timp. Multe milioane de dolari şi slujbele a mii de angajaţi erau în joc în deciziile pe care le lua McGill. Iar sfatul meu era folosit pentru ca acele decizii să fie unele bine informate. Mi-aduc aminte că mă simţeam ca personajul Chauncey Gardiner, jucat de Peter Sellers, din filmul Being There. Un simplu grădinar care n-avea deloc experienţă în lumea de dincolo de grădina sa, omul a ajuns într-o situaţie în care miniştri şi economişti renumiţi îi puneau întrebări despre probleme complexe. Gândindu-se că probabil îl întreabă doar despre grădina lui, răspundea făcând comentarii despre ştiinţa sa de a creşte trandafiri. Crezând că era un geniu, miniştrii luau remarcile lui Chauncey drept metafore despre starea economiei şi îi atribuiau o mare înţelepciune, când de fapt îşi proiectau propriile înţelesuri peste ceea ce auzeau.

La fel ca Chauncey, am înţeles mai puţin de cinci la sută din problemele complexe cu care se confrunta AT&T. Şi, la fel ca Chauncey, răspundeam la întrebări din ceea ce ştiam eu - cum să învingi rezistenţa la schimbare şi să dezvolţi capacitatea umană. Mi se întâmpla să particip la şedinţe de consiliu la ultimul etaj al sediului central AT&T din Basking Ridge, New Jersey, înconjurat de directori, dintre care majoritatea aveau un cap chel lucios şi o conduită solemnă, care luau de zor notiţe din explicaţiile mele despre procesul de a-i antrena pe oameni să joace mai bine tenis. Gândindu-se că ştiam mai multe despre afaceri decât ştiam de fapt, directorii înregistrau pur şi simplu reflecţii ale propriei lor înţelegeri profunde. Singura diferenţă dintre mine şi Chauncey era că eu ştiam că nu ştiu nimic despre afaceri la nivelul la care ştiu ei. Dar mai ştiam şi că experienţa mea în depăşirea obstacolelor din calea schimbării şi dezvoltarea abilităţilor la jucătorii de tenis era foarte relevantă pentru problemele de schimbare rapidă şi training cu care se confruntau aceşti directori de corporaţie.

Ca urmare a acestor întâlniri, am început să aflu mult mai mult despre culturile corporatiste şi despre ce facilita şi ce îngreuna schimbarea. Primele mele trei observaţii despre schimbarea corporatistă s-au dovedit a fi, din nefericire, unele bine împământenite de multă vreme:

1. Oamenii care au responsabilitatea să facă schimbări tind să se scutească pe ei înşişi de nevoia de a face schimbările mai întâi în ei. Schimbarea e ceva ce "noi" le facem "lor". Învăţarea e ceva ce "ei" trebuie să facă.

Deloc surprinzător, validitatea acestei reguli tindea să crească pe măsură ce persoana respectivă avansa pe scara ierarhiei corporatiste. Am constatat că egoul omului de afaceri este mai rezistent la schimbare decât cel al atletului profesionist. Cei mai buni atleţi caută să-şi îmbunătăţească în mod continuu prestaţia: ei caută şi primesc cu bucurie ajutor de la antrenori. Dar în ierarhiile corporatiste, deşi se găsea timp de coaching cu alţii, rar dădeai peste oameni care să vrea să facă pentru ei înşişi coaching. Ironia era că evitarea implicării personale în procesul de schimbare era din ce în ce mai mare pe măsură ce te apropiai de oamenii care erau responsabili de iniţierea schimbării în ceilalţi. Era ca şi cum raţionamentul ar fi fost "Dacă noi suntem responsabili cu implementarea schimbării, suntem absolviţi de a face schimbarea în noi înşine."

2. Rezistenţa la schimbare este adesea rezistenţă la procesul de schimbare în sine, mai degrabă decât la o anume schimbare apropiată.

Aceasta a fost, desigur, prima lecţie pe care am învăţat-o pe terenul de tenis. Când procesul de schimbare era perceput, conştient sau inconştient, ca fiind constrângător sau manipulator, crea rezistenţă. Când constrângerea şi observaţiile critice erau scoase din proces, rezistenţa era semnificativ redusă. Cu toate astea, schimbarea corporatistă tindea să fie pusă în mişcare prin constrângere şi judecare. Ca şi pe terenul de tenis, abordarea tradiţională era: "Iată modelul pe care ar trebui să îl urmezi. Uite cum faci tu acum. Iată ce ar trebui şi ce n-ar trebui să faci ca să te pliezi pe acest nou model. Iar acestea sunt consecinţele dacă nu reuşeşti." Din păcate, aceasta este o metodă foarte veche, larg răspândită şi cu totul ineficientă de a încerca să implementezi schimbarea.

3. Rezistenţa la schimbare din corporaţii îşi are rădăcinile în cultura corporatistă dominată de modelul comandă-şi-control.

Pe terenul de tenis am învăţat că exista o metodă de a aborda schimbarea fundamental diferită de metodologia acceptată şi general practicată în lumea sportului. În lumea corporatistă, o astfel de metodologie acceptată se numea "comandă şi control". Cei care deţineau o poziţie de autoritate încercau să controleze rezultatele afacerii dând comenzi subordonaţilor şi "încurajându-le" supunerea. Acest lucru stârnea rezistenţă, dar şi ineficienţă în a face faţă situaţiilor neprevăzute. Întrebarea pe care mi-am pus-o mie şi clienţilor mei a fost: "Ar fi principiile atenţiei/conştientizării, căutării/alegerii şi totalei încrederi (ACT) o metodă mai bună de a obţine rezultate dorite?"

Înainte ca principiile ACT să poată fi folosite, trebuia să înţeleg mai bine cum interferau forţele deja existente din cultura corporatistă cu procesul natural de învăţare al individului. Erau multe de aflat.

De exemplu, am descoperit că la AT&T era considerat de la sine înţeles că fiecare angajat gândeşte şi acţionează mai mult sau mai puţin la fel. Numele de alint pe care i-l dădeau fenomenului era "capul în formă de clopot". Glumeau pe seama acestui şablon şi îl acceptau ca şi cum era o parte inevitabilă din munca pentru companie. Era modul în care această companie gigant îşi găsea uniformitatea şi identitatea. Şi totuşi, nimeni n-a înţeles rigiditatea puterii acestui şablon până când vremurile s-au schimbat şi a fost necesar să se gândească şi să se adopte un comportament care să iasă din limitele sale. Dintr-odată, "gândirea în formă de clopot" era recunoscută ca impedimentul care îngreuna dezvoltarea a sute de mii de indivizi. De fapt, gândirea în formă de clopot devenise singura şi cea mai mare barieră din calea succesului AT&T în noul mediu concurenţial. Poate pentru prima oară în istoria corporaţiilor, o mare companie trebuia să accepte realitatea că bariera din calea succesului era chiar propria sa cultură corporatistă. În ciuda faptului că şi-au dat seama de acest lucru, directorilor AT&T le-a fost aproape imposibil să se poziţioneze suficient de mult în afara culturii din care făceau parte ca să poată să o înţeleagă şi să o schimbe. Aşa că au angajat directori generali din alte companii, care nu erau aşa de îmbibaţi de gândirea în formă de clopot. Archie McGill, venit de la IBM, era unul dintre ei. Dar, deşi McGill nu împărtăşea stilul particular de management practicat la AT&T, era şi el un produs al culturii de tip comandă-şi-control a IBM.

Forţele culturii corporatiste sunt foarte puternice, greu de recunoscut şi de aceea greu de schimbat. Deşi au fost concepute scheme strălucite şi complexe de reorganizare şi retehnologizare, AT&T s-a izbit inevitabil de pattern-uri culturale nevăzute care guvernau modul de gândire şi de comportare al oamenilor. Rezultatul a fost, inevitabil, o perturbare semnificativă a dialogurilor interioare ale angajaţilor, ajungându-se la rezistenţă împotriva schimbărilor prescrise.

Înţelegerea rezistenţei la schimbarea corporatistă

Îmi era clar, din experienţa mea ca antrenor, că distincţia dintre Eul 1 şi Eul 2 avea o însemnătate crucială pentru înţelegerea auto-interferenţei. Mediul interior al unei persoane, cel în care se desfăşoară, de fapt, activitatea şi învăţarea, este cel care determină cea mai importantă diferenţă în capacitatea unei persoane de a accesa şi de a exprima potenţialul de care dispune. Când acest mediu interior este dominat de vocea Eului 1 care judecă, hipercontrolează şi se îndoieşte de sine, mult mai puţin din potenţialul Eului 2 este disponibil să dea randament maxim sau să obţină rezultate. În cele mai multe sporturi individuale, ai de-a face cu un singur Eu 1. În schimb, în business, unde au loc atâtea interacţiuni cu ceilalţi colegi şi cu clienţii, de obicei intră în joc mai mult de un singur Eu 1. Astfel posibilităţile de interferenţă se înmulţesc.

Să luăm o echipă care lucrează împreună la un proiect. Membrul A, vrând să-i impresioneze pe ceilalţi, prezintă o anumită idee de îmbunătăţire a unei metode de lucru. Eul 1 al membrului B se simte chemat să intre în competiţie, pentru că metoda de lucru care urmează să fie îmbunătăţită este creaţia lui. Aşa că B are motive să desfiinţeze noua idee a lui A. Începe o dezbatere. Eul 1 al membrului C urăşte conflictul, aşa că C se retrage din conversaţie. Membrul A interpretează dezinteresul lui C ca pe o dezaprobare a ideii lui originale, aşa că începe să se îndoiască de el însuşi. Membrul D, gândindu-se că discuţia nu avansează spre rezultate productive, vine cu o idee care e inferioară faţă de cea a lui A şi faţă de metoda curentă, dar câştigă pentru că evită ştirbirea reputaţiei lui A sau C.

O echipă care poate combina punctele forte ale capacităţilor Eului 2 al membrilor săi poate produce rezultate care întrec de departe ceea ce fiecare individ ar fi putut obţine lucrând separat. În acelaşi timp, Eurile 1 combinate ale unei echipe se pot aţâţa unul pe altul în aşa măsură încât echipa devine mai puţin eficace decât un membru al său. Astfel, echipele care au învăţat să lucreze bine împreună iau de obicei decizii mai bune şi vin cu soluţii superioare celor pe care ar fi putut să le ia cel mai inteligent individ din acea echipă. Şi, îmi pare rău să spun, echipele care nu au învăţat să-şi controleze Eurile 1 se mulţumesc de obicei cu soluţii şi decizii care ar fi fost inacceptabile pentru oricare membru, dacă ar fi lucrat singur.

Mediul de lucru: trei conversaţii

Mediul în care lucrăm are un impact uriaş asupra a cât e productivă şi mulţumitoare va fi munca noastră. În mod tradiţional, oamenii concep mediile de lucru în termeni de spaţiu fizic. În multe companii s-au făcut studii pentru a determina impactul mediului fizic înconjurător asupra productivităţii şi moralului angajaţilor. Oare schimbările de iluminare, arhitectură sau muzică ambientală ar creşte calitatea muncii? Mediul exterior cu siguranţă contează, dar Jocul interior sugerează că există un mediu şi mai important în care lucrăm - mediul dintre propriile noastre urechi. Gândurile noastre, sentimentele, valorile, supoziţiile, definiţiile, atitudinile, dorinţele şi emoţiile - toate contribuie la acest mediu interior.

La fel ca vremea, mediul interior e determinat de o gamă largă de condiţii climatice. Când vremea e însorită, poţi să vezi nemărginit. Obiectivele, obstacolele şi variabilele esenţiale pentru succes se văd distinct, iar munca poate să se desfăşoare într-un mod unitar şi care ne face să ne simţim împliniţi. Dar când vânturile conflictului interior se dezlănţuie, gândurile şi sentimentele ne trag în direcţii diferite şi e uşor să pierzi orice perspectivă. Priorităţile devin confuze, angajamentele sunt compromise, iar îndoielile, temerile şi auto-limitarea domină.

Acest mediu de lucru interior nu se află într-un vid. Este în mare măsură afectat de comunicarea pe care o avem cu oamenii cu care lucrăm. Calitatea relaţiilor noastre cu colegii şi, ca urmare, a conversaţiilor cu aceştia are un impact decisiv asupra felului în care gândim şi ne simţim în timp ce muncim. De exemplu, dacă un şef de departament are un sentiment de nesiguranţă, acest lucru poate să-l facă să hipercontroleze echipa care lucrează pentru el. În consecinţă, conversaţia interioară a managerilor săi de echipă va implica o încredere în sine redusă, care la rândul ei va inhiba şi performanţa individuală a acestora, şi pe cea a echipei.

Există şi o conversaţie mai puţin evidentă, care are însă un impact considerabil asupra muncii. Este conversaţia culturală care există în fundalul întregii comunicări de la locul de muncă. În lumea corporaţiilor, i se spune cultură organizaţională şi ia naştere din pattern-urile de limbaj, supoziţiile, aşteptările şi practicile care au fost stabilite ca norme nescrise la care aderă oamenii care muncesc în acea cultură. În ultima vreme, a crescut conştientizarea impactului mare pe care îl au aceste norme asupra caracterului şi calităţii muncii noastre. De exemplu, o cultură corporatistă ar putea stabili că norma de a "nu clătina barca" e mai importantă decât asumarea unui risc prudent. Probabil că această normă n-a fost niciodată proclamată oficial, cu toate astea, poate fi foarte greu de schimbat. În alte culturi corporatiste, să pui în discuţie părerea managerului e total inacceptabil, în timp ce în altele e ceva obişnuit.

Să privim mai îndeaproape aceste conversaţii.

1. Conversaţia interioară. Sunt multe feluri prin care dai voie propriei gândiri să se pună în calea performanţei şi a învăţării, dar toate decurg din conversaţii pe care le ai cu tine în mintea ta.

De unde vine interferenţa Eului 1 şi în fond de ce e acolo? Nu am răspunsul complet la această întrebare, dar ştiu că are legătură cu a fi om. S-ar putea să aibă legătură cu faptul că avem o gamă mai largă de opţiuni, de gânduri, de cuvinte decât alte fiinţe. Câteodată mă gândesc la Eul 1 ca la un străin care se află în mine. Acest străin pretinde că e eu însumi, dar de fapt e vocea celor care sunt alţii decât mine, pe care i-am încorporat inconştient în dialogul meu interior. Această voce, care s-ar putea să aibă sau să nu aibă un plan separat, stabileşte aşteptări, dă ordine şi încearcă să definească realitatea mea ca şi cum ar fi şeful meu. Acest eu inventat, care derivă din surse care îmi sunt exterioare, seamănă îndoieli ce îmi subminează sentimentul de plenitudine, autonomie şi adecvare ca individ. Îndoiala de sine dă naştere la temeri, judecăţi, control exagerat şi conflicte interne care destramă mediul interior în care lucrez. Uneori, vocea aceasta pare neîncrezătore ca a unui părinte, a unui profesor, a unui şef sau a unor prieteni care vor să mă conformez diverselor norme ale societăţii.

Spun că Eul 1 este o voce străină nu pentru că ceea ce spune e întotdeauna fals sau nociv, ci pentru că vrea ca eu (Eul 2) să-i accept ordinele dictate independent de propriile mele experienţe sau de propria mea înţelegere. Jucătorul de tenis, care ştia că ridică prea mult racheta la lovitura de stânga numai pentru că aşa i-au spus câţiva profesionişti, nu avea prea multă putere să se schimbe pentru că eroarea lui nu era ceva ce venea din experienţa directă şi din înţelegerea lui. Un exemplu literar remarcabil de înstrăinare produsă de Eul 1 este Huckleberry Finn, protagonistul lui Mark Twain, care trăia conflictul unei "conştiinţe încărcate" după ce şi-a dat seama că simte respect şi admiraţie pentru Jim, sclavul fugar. Întreaga lui cultură îl învăţase că negrii erau inferiori, dar experienţa lui directă îi spunea altceva. În acest caz, Huck Finn a avut curajul să desconsidere vocea limitată a Eului 1 şi să urmeze instinctele şi înţelegerea Eului 2.

Pentru mine, originea Eului 1 nu este atât de importantă pe cât este abilitatea de a-l distinge de vocea adevăratului meu eu. Să asculţi de Eul 2 şi să înveţi să ai încredere în îndemnul acestui eu, înnăscut sau natural, constituie o provocare esenţială şi continuă a Jocului interior. O relaţie armonioasă cu sinele propriu necesită o conversaţie interioară bazată pe cât mai multă claritate, încredere, alegere. Când oamenii lucrează în grup, trebuie să fie nu numai armonie în fiecare individ, ci şi percepţii asemănătoare, obiective comune şi încredere reciprocă între membrii grupului.

2. Conversaţia exterioară directă. Dacă scopul Jocului interior e să-l aducă la tăcere pe Eul 1 astfel încât Eul 2 să se exprime mai pe deplin, o altă persoană poate fie să ajute, fie să îngreuneze acest proces. Ca antrenor, felul în care vorbesc şi relaţionez cu studentul poate fie să mărească perturbarea cauzată de Eul 1, fie să faciliteze funcţionarea naturală a Eului 2.

Coachingul folosind metoda Jocului interior funcţionează prin iniţierea unei altfel de conversaţii decât cea purtată de Eul 1. În locul observării care judecă apare observarea obiectivă. În locul manipulării, apare alegerea. În locul îndoielii şi al controlului exagerat apare încrederea în Eul 2. Când conversaţia exterioară se schimbă astfel, ea are cu adevărat impact asupra mediului interior al jucătorului. Dovadă stau schimbări ale expresiei feţei, o mişcare mai cursivă şi mai eficace, precum şi rezultate mult mai bune. Câteodată, schimbarea e instantanee. Adesea, ea progresează, merge înainte, sau dă înapoi - în acelaşi ritm cu fluxul stării de spirit interioare a jucătorului. Arta şi practica de a avea un impact benefic asupra conversaţiei interioare a studentului au devenit ţintele mele prioritare ca antrenor. Scopul meu este să înlocuiesc o stare de spirit tumultoasă, confuză şi auto-critică cu una corect focalizată.

La locul de muncă, este evident că oamenii care lucrează împreună pot fie să stimuleze îndoielile şi temerile Eului 1 al fiecăruia dintre ei, fie să le înăbuşe. Dacă un angajat e văzut de unul sau mai mulţi colegi ca fiind mai puţin competent, acest lucru va tinde să întărească îndoiala de sine a acestuia, să crească auto-interferenţa cu potenţialul său real şi astfel se creează o profeţie care se auto-împlineşte pentru toţi cei care vor şi se aşteaptă să găsească deficienţa percepută iniţial la angajatul respectiv. Urmând acelaşi mecanism, într-o echipă de lucru în care membrii se privesc unul pe altul cu respect, se încurajează asumarea riscului când acest lucru este potrivit şi îşi preţuiesc unul altuia capacităţile, dialogul interior determinat de mediul exterior are mai puţine şanse să interfereze cu potenţialul fiecăruia şi oamenii au un randament mai bun decât când lucrează separat.

3. Conversaţia culturală de fundal. Unele culturi corporatiste sunt bazate pe frică. Oamenii acţionează în primul rând de frică să nu fie criticaţi sau pedepsiţi. Într-o cultură organizaţională bazată pe frică, dorinţa de a da bine - sau de a nu da rău - poate să aibă prioritate în faţa obiectivelor de afaceri de atins şi să fie motorul ascuns al conversaţiilor şi al întâlnirilor între angajaţi. Alte culturi corporatiste sunt mai degrabă obsedate de control şi putere. Conversaţiile culturale din spatele conversaţiilor legate de activitatea propriu-zisă sunt caracterizate de cine are controlul, cine e învingătorul şi cine supusul. Aceste conversaţii, deşi de multe ori invizibile pentru oamenii din acea cultură, au o influenţă mare asupra felului în care angajaţii comunică între ei, şi în consecinţă asupra mediului interior al angajaţilor, producând multe dintre presiunile şi conflictele pe care ei le trăiesc ca şi când ar fi condiţii "normale" de muncă.

Identificarea relaţiilor dintre cele trei conversaţii - interioară, exterioară directă şi conversaţia culturală subiacentă - mi-a permis să aplic Jocul interior într-o varietate de activităţi la AT&T. Conversaţia interioară dinăuntrul angajatului nu venea toată de la el, ci se schimba substanţial în funcţie de calitatea conversaţiei culturale specifice mediului organizaţional înconjurător. La rândul ei, această situaţie putea avea un impact uriaş asupra capacităţii angajatului de a produce rezultate bune, de a face schimbări şi de a se bucura de ceea ce face. Pentru a ajunge la conversaţia interioară optimă trebuie, prin urmare, să devii conştient de tine însuţi, conştient de colegii tăi şi, ce e cel mai greu, conştient de apele culturale în care te scalzi.

Munca în cultura Ma Bell

Dacă ar fi să aleg un singur cuvânt ca să descriu conversaţia culturală de fundal de la AT&T, ar fi siguranţă. Am întrebat sute de oameni de la diferite nivele ierarhice de ce munceau pentru companie. Sub diversitatea de suprafaţă a răspunsurilor era o motivaţie dominantă: siguranţa locului de muncă. Când i-am întrebat pe angajaţi despre "înţelegerea" fundamentală pe care o aveau cu AT&T, răspunsul a fost destul de uniform. "Înţelegerea e că, dacă venim la lucru la timp, facem ce se aşteaptă de la noi şi nu ne băgăm nasul unde nu ne fierbe oala, atunci facem parte din familie şi vom avea o slujbă pe viaţă." Loialitatea faţă de companie era cea mai înaltă valoare culturală îmbrăţişată. Iar loialitatea era definită nu numai în termeni de "cum se fac lucrurile aici", ci şi de "cum gândim aici". Practicile şi procedurile erau bine stabilite şi bine comunicate şi, dacă voiai să-ţi păstrezi slujba, nu le discutai. Era vorba în mod categoric de management prin proceduri. Şi era generalizat.

Dimensiunea acestei forme rigide de management mi-a fost revelată într-o zi când stăteam în biroul unui director din departamentul Asistenţă Telefonică, la sediul central al corporaţiei, în Basking Ridge, New Jersey. Lăudându-se cu gradul de organizare şi de control managerial, directorul m-a întrebat dacă eu cred că el ştie ce se întâmplă în fiecare birou de operator telefonic din ţară, chiar în acel moment. Mi-am ridicat sprâncenele. A scos un volum dintr-o serie imensă din biblioteca pe care o avea în birou. S-a uitat la ceas în timp ce răsfoia paginile. "Aici e", a spus el, începând să citească din cartea de practici şi proceduri. "Chiar acum, supervizorii de la primul nivel ar trebui să poarte conversaţii private cu angajaţii din subordine în care să dea feedback în legătură cu amabilitatea la telefon. În acest moment ar trebui să vorbească despre punctul numărul patru..." Ca să o dovedească, a ridicat receptorul şi a sunat la un birou din Burbank, California, a obţinut la telefon supervizorul de la primul nivel, o femeie, şi a întrebat-o ce făcea chiar în acel moment. Cu o voce aproape robotizată, supervizorul a descris aproape cuvânt cu cuvânt cum vorbea ea despre punctul numărul patru cu un anumit operator de informaţii telefonice. Am fost atât de impresionat, încât m-a trecut un fior. Directorul a zâmbit, apoi s-a întors spre mine şi mi-a spus: "Dar cred că se poate şi mai bine. Vreau să ştiu dacă Jocul interior ne-ar putea ajuta să atingem niveluri şi mai ridicate de amabilitate în evaluările noastre independente."

Sentimentele mele în legătură cu acceptarea acestei invitaţii erau amestecate. În ciuda birocraţiei greoaie şi a mentalităţii evident robotice pe care le produsese, sistemul AT&T era considerat cel mai bun din lume în furnizarea de servicii de telefonie. Desigur, compania nu era forţată să fie profitabilă prin propriile sale eforturi. Când cheltuielile depăşeau veniturile, trebuia doar să ceară unei comisii guvernamentale să crească taxele. Pe piaţă nu exista altă firmă de profil, aşa că nu exista nicio problemă serioasă. Dar această cultură organizaţională protejată a fost demolată când Curtea Supremă a decis că AT&T va trebui să renunţe la monopol în sfera respectivă de activitate. Prin acea decizie, a fost deschisă calea către o industrie foarte competitivă a telecomunicaţiilor în sectorul privat. Ca atare, ce fusese cunoscut ca Bell System era acum dezmembrat în bucăţi, iar managerii de la AT&T trebuiau să înveţe un fel cu totul nou de a face afaceri, bazat pe regulile unei pieţe concurenţiale. Era nevoie de schimbări masive în structura organizaţională şi în practicile manageriale. Şi cu toate acestea, puţini dintre managerii existenţi ştiau cum să faciliteze asemenea schimbări, din moment ce provocarea era să schimbe chiar modul în care făceau schimbări.

Din punctul de vedere al sutelor de mii de angajaţi, schimbarea era percepută ca o ameninţare la siguranţa locului de muncă şi ca o trădare fundamentală a condiţiilor iniţiale ale angajării lor. Se înscriseseră să joace un joc destul de sigur numit "familia lărgită" şi dintr-odată li se cerea să joace un joc riscant pe nume "întreprindere competitivă liberă". Nu se înscriseseră în acest joc, cu regulile lui noi, valorile noi şi relativa lipsă de securitate. Brusc, era posibil să fii dat afară fără alt motiv decât acela că întreprinderea avea nevoie de mai puţini oameni sau că rezultatele prestaţiei tale nu se ridicau la nivelul celor ale colegului. Era de neconceput, ca şi cum i-ai fi spus unui adolescent că va fi dat afară din familie dacă nu menţine o medie de 9 la notele pe care le ia la şcoală.

Pe măsură ce, încet-încet, angajaţii Bell de la toate nivelele ierarhice se luminau că apartenenţa lor la "familie" era condiţionată de atingerea standardelor de performanţă, şi nu doar de o "bună purtare", era de înţeles că un freamăt semnificativ începea să se producă în mediul lor interior. Pentru cei a căror imagine de sine depindea de îmbrăţişarea protectoare şi hrănitoare a Ma Bell, noua cultură competitivă era devastatoare.

Devenise greu să te concentrezi pe muncă. Ameninţarea de a-şi pierde slujba îi aruncase pe unii angajaţi într-o încercare şi mai disperată de a urma neabătut procedura. Deşi au învăţat în scurt timp noul limbaj al competiţiei şi managementului antreprenorial, era greu să treacă dincolo de cuvintele specifice. Într-o zi, un vicepreşedinte de la Asistenţă Telefonică mi s-a plâns: "În ultimele două luni le-am tot spus tuturor că ar trebui să gândească mai creativ şi să fie dispuşi să-şi asume mai multe riscuri, dar nimeni nu face asta, deşi i-am asigurat că nu vor fi pedepsiţi pentru greşeli". Conformarea la reguli şi managementul prin proceduri, care fuseseră folosite zeci de ani ca să modeleze "capul în formă de clopot", erau incapabile să inspire gândirea antreprenorială şi iniţiativa creativă de care era nevoie. Angajaţii erau încă în configuraţia mentală iniţială - voiau să li se spună ce şi cum să facă.

E uşor de imaginat impactul acestei fisuri adânci în contractul social dintre ei şi companie asupra conversaţiilor lor interioare. Când securitatea unei persoane e în cumpănă, aproape orice se întâmplă pare ameninţător. Toate îndoielile cad pe pământ fertil. Motivaţia, concentrarea şi încrederea se evaporă. Ca urmare, productivitatea individuală, cea a echipei şi cea a companiei suferă substanţial. Numai cei a căror securitate nu era atât de dependentă de vechea cultură organizaţională şi care îşi puteau accesa propriile resurse interioare puteau să facă alegerile necesare pentru a obţine stabilitatea interioară. Ca o ironie a sorţii, persoanele care se împotriviseră conformării la normele care caracterizau vechea cultură erau acum cei mai valoroşi oameni, erau cei care puteau să ajute compania să supravieţuiască crizei prin care trecea în prezent.

Cei mai mulţi dintre manageri nu prea se pricepeau să facă faţă propriei tulburări interioare şi în niciun caz nu aveau experienţă în a-i asista pe alţii în problemele lor. Tot ce ştiau era că trebuie să impună standarde mai înalte şi să obţină rezultate mai bune ca niciodată. Ei înşişi erau la fel de speriaţi de eşec precum oamenii pe care îi coordonau.

Jocul interior şi asistenţa telefonică

Pe marele banner din holul sediului central din Basking Ridge al AT&T scria SATISFACŢIA CLIENTULUI. Acesta era sloganul ales să reprezinte noua direcţie pentru toţi angajaţii. Majoritatea managerilor citiseră cartea lui Tom Peters, In search of Excellence, şi alte cărţi care spuneau că, în noul mediu de afaceri orientat pe piaţă, clientul trebuie tratat ca un rege. Operatorii telefonici, având contact direct cu milioane de clienţi, erau în prima linie a acestei noi campanii. Dar cum puteau fi satisfăcuţi clienţii de operatori care ei înşişi erau atât de nesatisfăcuţi de mediul lor de lucru, asta nu intra în discuţie.

Lucrând într-un cadru care oferea puţine opţiuni şi/sau oportunităţi, aceşti operatori puteau face puţine lucruri care să nu fie scrise în manualul de proceduri. Dintr-odată, li se cerea să atingă standarde de performanţă mai ridicate. Reacţia normală a operatorilor era să se închidă în ei şi să devină robotizaţi. Puteai să auzi cu uşurinţă tonul mecanic al vocii care rezulta din asta.

Sarcina mea era să creez un program de training care să ducă la ameliorări măsurabile ale "gradului de amabilitate" al operatorilor. Fiecare operator telefonic din ţară era evaluat în funcţie de amabilitate, precizie şi productivitate. Productivitatea era un alt cuvânt pentru viteză. "Dacă putem şterge încă o secundă din timpul mediu pe care operatorii îl petrec cu un client, compania economiseşte milioane de dolari", mi s-a spus cu mare entuziasm. Dar principalul rezultat care era aşteptat de la intervenţia Jocului interior era îmbunătăţirea gradului de amabilitate al operatorilor, conform monitorizării şi măsurătorii făcute de evaluatori externi. "Timpul mediu curent per apel nu trebuie în nici un caz să crească drept urmare a trainingului tău", am fost informat.

În timp ce examinam cum era să faci munca unui operator telefonic în cultura Bell, ceea ce a ieşit în evidenţă a fost greutatea de a învinge plictiseala asociată cu natura rutinieră a muncii: opt ore pe zi, cinci zile pe săptămână, soluţionând mereu aceleaşi cereri de asistenţă la căutarea de informaţii telefonice în timpul mediu alocat de 26,3 secunde pe apel.

Am fost fascinat de această provocare de a învinge plictiseala din munca de rutină pentru că era un obstacol cu care se confruntau milioane de oameni - cu toate acestea, nu fusese aproape deloc luat în considerare. Ca să încep, aveam de pus două condiţii. Prima era ca niciun operator să nu fie obligat să participe la cele cinci ore de lucru de la seminarul de Joc interior. Participarea la training şi folosirea metodelor Jocului interior urmau să fie în întregime voluntare. A doua condiţie era ca trainingul dedicat metodei Jocului interior să nu trebuiască să fie pe tema amabilităţii.

Aşa că, pornind de la cele de mai sus, am primit sarcina să produc un program pilot pentru operatorii din districtul Burbank, California de Sud. Dacă funcţiona, avea să fie extins în alte districte din California din cadrul Pacific Telesis şi apoi şi mai departe. Aplicarea metodei mele trebuia să fie suficient de simplă încât să poată fi comunicată în trei şedinţe de câte două ore şi într-un fel în care să poată fi folosită de mii de operatori cu care nu aveam să am contact direct.

Abordarea tradiţională a unui astfel de training era evidentă: să te documentezi despre cele mai moderne practici de amabilitate faţă de clienţi şi să produci un video despre abc-ul amabilităţii pentru operatorii telefonici, în care să se pună în scenă acei "trebuie" şi "nu trebuie" ai amabilităţii în asistenţa telefonică. Cu alte cuvinte, să creezi "matriţa" după care să se modeleze operatorii. Apoi să creezi un program de training pentru supervizorii care să observe noile comportamente ale operatorilor şi să dea feedback. Iar pe cei care n-ar fi reuşit să atingă noile standarde să îi identifici şi să îi iei deoparte pentru un "antrenament" privat.

În cel mai bun caz, un astfel de program ar fi avut un oarecare impact asupra gradului de amabilitate pe termen scurt, dar fără îndoială n-ar fi fost apreciat nici de operatori, nici de supervizori, care l-ar fi privit ca pe încă o matriţă în care trebuie să se potrivească. Chiar dacă ar fi apărut unele comportamente noi, ar fi fost la fel de artificiale şi mecanice ca şi cel al unui jucător de tenis căruia i s-au dat cele paisprezece elemente ale reverului corect. Departamentul de training al AT&T crease şi implementase mii de asemenea programe şi era mult mai bun la aşa ceva decât aş fi fost eu.

Aşa că am ales o abordare diferită. Nu pornea de la premisa că operatorilor le lipseau cunoştinţele despre amabilitate. În schimb, se baza pe supoziţia că, dacă interferenţa interioară a Eului 1 era redusă, atunci, ca o consecinţă naturală, amabilitatea Eului 2 avea să fie exprimată într-o mai mare măsură.

Prima mea temă era să observ operatorii la lucru, să stabilesc interviuri cu câţiva dintre ei ca să aflu cum văd ei propria muncă şi să identific cele mai importante obstacole interioare. Lucrurile au devenit clare destul de repede. (1) Majoritatea operatorilor erau plictisiţi şi îşi făceau treaba foarte mecanic. Un operator a formulat situaţia astfel: "După primele şase săptămâni, nu mai ai nimic de învăţat pentru slujba asta. Am auzit toate problemele şi ştim cum să ne ocupăm de ele. Aş putea să-mi fac treaba şi în somn, şi câteodată chiar aşa mă simt." (2) Chiar dacă se plictiseau, slujba devenise mult mai stresantă pentru că productivitatea operatorilor era monitorizată şi măsurată îndeaproape şi în mod constant. Media de timp a conversaţiei per birou era publicată regulat, iar indivizilor li se spunea la sfârşitul fiecărei zile care a fost timpul mediu pe apel al fiecăruia. Când depăşeau nivelul mediu al biroului, primeau un "feedback constructiv". (3) Operatorii se simţeau trataţi ca nişte copii de clasa întâi de către sistem şi de către supervizorii lor. Li se cerea să urmeze proceduri prescrise în toate aspectele muncii lor şi să ceară permisiunea pentru orice alt lucru, inclusiv pentru a merge la toaletă. Totul era justificat prin necesitatea de a atinge niveluri mai ridicate de productivitate, precizie şi amabilitate. Erau foarte nemulţumiţi de slujbele lor şi ostili faţă de management. Aceste condiţii produceau în operatori un dialog interior ursuz, exprimat în conversaţii cu clienţii variind de la mecanice la iritate. Amabilitatea nu era pregătită să se impună.

Am lucrat alături de o mică echipă de colegi pentru a crea un program de training pilot care să nu aibă nimic de-a face cu amabilitatea. În schimb, obiectivele erau reducerea stresului, reducerea plictiselii şi creşterea plăcerii de a lucra în acel loc de muncă şi speram să le atingem creând în fiecare operator atitudinea celui învaţă şi se implică activ într-un proces de învăţare ales chiar de el. Dar cum să faci dintr-o muncă de rutină un mediu interesant de învăţare? Aceasta s-a dovedit a fi mai uşor decât părea.

I-am întrebat pe operatori ce puteau învăţa în timp ce munceau. Răspunsul unanim a fost: "După primele săptămâni, nu prea multe".

Am pus întrebarea: "Dar dacă ceea ce învăţaţi nu ar fi limitat pur şi simplu la a fi mai bun în ce priveşte amabilitatea, precizia şi productivitatea [cele trei obiective ale jocului lor exterior, pe care le vom abrevia APP]? " "Ca de exemplu?", au întrebat. "Ca de exemplu să învăţaţi să nu vă plictisiţi ori să nu fiţi stresaţi, sau să învăţaţi să vă fie agreabile cele opt ore de muncă." Unii dintre operatori erau sceptici pe faţă. M-am apucat să explic că de fapt am fost angajat să am un impact pozitiv asupra APP, dar că nu acesta era scopul trainingului. "Acesta este un program voluntar pentru reducerea stresului şi a plictiselii de la serviciu. Nu trebuie să participaţi şi nu trebuie să aplicaţi ce se predă. Dar mă aştept că îl veţi găsi cel puţin la fel de amuzant ca munca voastră obişnuită." La sfârşit, s-au înscris sută la sută.

Am început prin a analiza evenimentele de bază ale asistenţei telefonice. Un beculeţ în programul din calculator semnaliza intrarea unui apel, clientul spunea ceva, operatorul introducea nişte date în program şi răspundea ceva clientului. "Care e cel mai interesant lucru care se întâmplă aici?", am întrebat. În mod clar, era vocea clientului şi vocea operatorului care răspundea. Am întrebat: "Ce se poate învăţa ascultând vocea clientului, în afară de câteva informaţii?"

Ceva-ceva de învăţat era - dacă ascultai. Chiar şi dacă o persoană nu făcea decât să recite un număr de telefon, puteai distinge diferite niveluri de stres, cât de grăbită era persoana, ce se întâmpla în fundal. "Dar ce legătură are asta cu treaba noastră?", au întrebat operatorii. Răspunsul meu a fost: "Poate nu are, dar poate să fie un experiment interesant să afli câte poţi să spui despre o persoană ascultând tonul vocii ei şi zgomotele din fundal."

Am inventat o serie de "exerciţii de conştientizare" care le cereau operatorilor să asculte clienţii cu mai multă atenţie decât o făcuseră vreodată până în acel moment. Era ca atunci când îi învăţam pe jucătorii de tenis să vadă mai multe în zborul unei mingi de tenis. I-am rugat pe operatori să noteze pe o scară de la unu la zece diversele calităţi pe care le puteau distinge din vocea clientului, precum gradul de "căldură", "prietenie" sau "iritare".

Următorul pas era ca operatorii să înveţe să exprime diferite calităţi în propriile lor voci. Era ca un curs de actorie şi era amuzant. Când aceste două exerciţii de conştientizare au fost puse la un loc, a devenit chiar un joc interesant. Operatoarea auzea un nivel de stres de gradul nouă intrându-i în căşti. Putea să aleagă să răspundă cu o căldură de gradul nouă. Mai des decât credea, un astfel de răspuns ducea la o scădere semnificativă a stresului din vocea clientului la momentul de "la revedere".

Operatorii au început să vadă că, alegând să exprime diferite calităţi în vocile lor, puteau să aibă un impact asupra felului în care se simţeau, precum şi asupra felului în care se simţea clientul. Operatorii vorbeau cu peste şapte sute de oameni pe zi, dar, deşi conversaţiile erau scurte şi limitate, puteau să aibă un impact, redus, dar tangibil, asupra unui mare număr de oameni.

Cum reducea stresul acest exerciţiu? Mare parte din stres venea de la clienţii nervoşi. Dar operatorii au descoperit că, atunci când încercau să asculte cu atenţie clientul pentru a determina dacă avea nivelul şapte sau opt de iritare, nu puneau iritarea la inimă. Conştientizarea fără judecarea situaţiei înlătura ameninţarea din vocea nervoasă şi făcea posibilă o gamă mai largă de răspunsuri pozitive.

Ca şi la tenis, interferenţa interioară se reducea datorită nivelurilor crescute de observare a ceea ce se întâmpla în mediul imediat. Jocul era amuzant şi de autoconsolidare. Şi nu necesita ca supervizorii să se asigure că era practicat. Operatorii îl foloseau la discreţie şi au continuat să îl folosească, după spusele lor, şi în afara serviciului, şi la serviciu. Curând, mulţi şi-au dat seama că puteau folosi aceste noi abilităţi de ascultare şi în relaţiile lor apropiate, cu familia şi prietenii. Când au venit măsurătorile externe ale amabilităţii, toată lumea implicată a fost impresionată. Nivelurile de amabilitate se îmbunătăţiseră peste aşteptările managementului în ciuda faptului că operatorii nu încercau să fie mai amabili. Operatorii învăţau să asculte şi să se exprime în mai mare măsură pe ei înşişi. Era mai amuzant. Era destul de evident că nişte operatori care "sunau" mai aproape de modul de a vorbi al unei fiinţe omeneşti, şi nu ca nişte roboţi plictisiţi, aveau să fie percepuţi ca fiind mult mai amabili de către observatori dinafară. Şi chiar aşa şi erau. Deja învăţasem să anticipez asemenea rezultate indirecte. Celorlalţi li se părea un fel de magie.

Între timp, operatorii declarau că nivelele de plictiseală şi stres au scăzut în medie cu 40 de procente. Plăcerea muncii a crescut cu 30 de procente. Lecţia importantă pentru ei era că aceşti factori subiectivi erau sub controlul lor în mai mare măsură decât crezuseră. Înainte, asistenţa telefonică era doar o slujbă stupidă, neinteresantă. Acum puteau schimba calitatea experienţei lor la muncă. Faptul că nu li se ceruse în mod expres aşa ceva i-a făcut să simtă şi ai mult că deţin controlul şi nu a lăsat nicio oportunitate pentru rezistenţă.

Interesant a fost că singurul negativism în legătură cu proiectul a venit din partea supervizorilor. Deoarece iniţiativa fusese lăsată în întregime în mâinile operatorilor, unii supervizori s-au simţit lăsaţi în afara procesului şi astfel privaţi de alocarea meritului pentru rezultate. Din acest aspect am învăţat multe despre cum competiţia pentru merit în mediul corporatist poate ameninţa iniţiativele solide de schimbare. Au trebuit făcute ajustări pentru a-i implica pe supervizori în training, protejând în acelaşi timp libera alegere a operatorilor. În final, "Jocul interior al asistenţei telefonice" a fost ambalat şi livrat la aproape douăzeci de mii de operatori telefonici în patru regiuni ale ţării.

Această experienţă mi-a lăsat o impresie profundă. Am văzut cum principiile simple pe care le-am observat pe terenul de tenis produc rezultate măsurabile la locul de muncă. Le-am văzut făcând diferenţa pentru mii de operatori care credeau că sunt limitaţi la plictiseala şi stresul muncii de rutină făcute sub presiune. Am înţeles că exista - chiar şi atunci când o slujbă era rutinieră şi putea fi făcută doar cu o fracţiune mică din atenţia cuiva - un mare câştig pentru angajat dacă acorda activităţii pe care o avea de făcut toată atenţia lui. Chiar dacă o conştientizare ridicată nu era necesară, aducea beneficii să fii implicat cât de mult posibil. Pentru mine, cel mai important lucru a fost că am început să înţeleg că dezvoltarea, creşterea unei persoane care muncea era cea mai importantă muncă în curs de desfăşurare în cadrul oricărui loc de muncă. Această înţelegere a devenit fundamentul pentru toate aplicaţiile ulterioare ale Jocului interior.

Să rămâi deschis către Eul 2

Forţele care inhibă Eul 2 în cultura corporatistă modernă sunt puternice şi nu trebuie subestimate. Câteva dintre birourile AT&T care au implementat "Jocul interior al asistenţei telefonice" au făcut aplicarea obligatorie şi au însărcinat supervizorii să se asigure că acest lucru se întâmplă. Desigur că magia programului s-a dus, amabilitatea nu a crescut şi s-au găsit justificări pentru oprirea programului. Dorinţa managementului de a struni comportamentele celor din subordine nu era o forţă uşor de învins. De multe ori depăşea chiar dorinţa de a obţine rezultate.

Oamenii sunt distribuiţi în roluri şi li se spune să urmeze proceduri în numele binelui corporaţiei. Sunt scrise scenarii şi sunt respectate cu străşnicie. Întreaga acţiune este pusă în scenă, dar nimeni nu ştie cine e regizorul. Cea mai tristă parte este că, identificându-se cu textul, angajaţii internalizează personajele pe care li s-a cerut să le interpreteze. Eul 2, eul care s-a născut cu darurile libertăţii şi auto-exprimării, poate fi cu uşurinţă uitat în acţiunea piesei.

De curând am dat peste un citat care exprimă aceste lucruri foarte bine:

Există o vitalitate, o forţă a vieţii, o grabă de a fi care se transpune prin tine în acţiune şi, pentru că există doar un tu în toată scurgerea timpului, această exprimare a vieţii este unică. Iar dacă tu blochezi canalul, ea nu va mai exista prin niciun alt mijloc şi se va pierde. Lumea nu o va avea. Nu e treaba ta să stabileşti cât de bună e, sau cât de valoroasă e, sau cum se compară cu exprimarea altora. Treaba ta e să te îngrijeşti de ea în mod clar şi direct, să ţii canalul deschis. Nici măcar nu e nevoie să crezi în tine sau în munca ta. Trebuie să rămâi deschis şi conştient de impulsurile care te motivează. Ţine canalul deschis. (Spusele Marthei Graham către biografa Agnes de Mille în Martha: The Life and Work of Martha Graham (New York, Random House, 1992) - n.a.)

Obiectivul de a munci neconstrâns, liber, având totodată acces la Eul 2 în întregul său, este o adevărată încercare. Ai nevoie de un control foarte bun al factorilor care îţi influenţează mediul interior. Acest lucru necesită la rândul său o conştientizare crescută a conversaţiei culturale înconjurătoare şi o independenţă de aceasta, precum şi o comunicare mai atentă, mai conştientă cu ceilalţi colegi. Cultura muncii poate fi schimbată numai prin interacţiunile dintre angajaţi.

Orice manager al unei echipe de lucrători, ca si orice antrenor al unei echipe de sportivi, poate face schimbări semnificative în interacţiunile dintre indivizii din acea echipă. Acest lucru poate să diminueze volumul auto-interferenţei individuale şi să mărească accesul echipei la capacităţile colective de a învăţa şi de a lucra. La nivelul ierarhic superior, liderii de corporaţie care recunosc implicaţiile extinse ale culturii corporatiste asupra angajaţilor şi calităţii muncii trebuie să fie în măsură să înveţe să identifice pârghiile importante ale schimbării culturale. Scopul este să se facă schimbări în cultura organizaţională care să diminueze auto-interferenţa şi să scoată la iveală motivaţiile şi talentele naturale ale celor care muncesc în companie.

Dar modelele culturale organizaţionale se schimbă lent - prea lent pentru ca angajatul să conteze pe schimbări importante pe termen scurt. Speranţa fiecăruia de a munci liber nu se poate baza pe schimbările externe, ci pe ce poate să facă fiecare ca să optimizeze mediul său de lucru interior. Aşa cum toţi cei care au excelat într-un anume sport ştiu, a câştiga pe termen lung e în mare măsură o funcţie de stare de spirit. Starea de spirit - mediul interior - este la rândul ei o funcţie a capacităţii unei persoane de a atinge şi menţine concentrarea.

Continuarea acestei cărţi este despre cum să faci posibil ca din ce în ce mai mult din potenţialul Eului 2 să fie disponibil şi pentru tine, individul care munceşte, şi pentru grupul în care munceşti.