Management de proiect şi elemente de marketing în artele spectacolului

Irina Ionescu
Management de proiect şi elemente de marketing în actele spectacolului
Editura Eikon, 2018

*****
Intro

Irina Ionescu este lector univ. dr. la Universitatea de Arte din Târgu-Mureş. Lucrează de peste 15 ani în domeniul administraţiei culturale, la Institutul Cultural Român. A urmat diverse cursuri/stagii de formare şi dezvoltare profesională, cele mai importante la: Institutul Diplomatic Român (2016 şi 2013), Institutul Naţional pentru Cercetare şi Formare Culturală (2014), ENCATC Academy (2012), Goldsmiths University of London (2010), Utrecht University (2010), King's College London (2009), Institutul Naţional de Administraţie (2007), Central European University (2007), Felix Meritis Foundation (2005), The Amsterdam-Maastricht Summer University (2004 şi 2003), Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile (1997).

*

Management de proiect şi elemente de marketing în artele spectacolului este o carte scrisă, în cheie practică, pentru tinerii cu studii umaniste / artistice, lucrare în care autoarea încearcă să explice, într-o formă succintă, de ce managementul de proiect este un instrument foarte eficient, care poate conduce la succese şi schimbări remarcabile. O schemă logică şi de bun simţ, deci accesibilă şi uşor de înţeles / folosit.

Volumul porneşte de la un fond teoretic, dar direcţionează permanent spre sfera practică, prin adresarea unor întrebări menite să dezvolte la nivel personal abilităţile şi atitudinea necesare în domeniul managementului de proiect şi al marketingului cultural / în artele spectacolului. Accentul cade pe importanţa utilizării unei structuri logice şi verificabile, în funcţie de obiective clar stabilite, pe necesitatea documentării detaliate, în scopul minimizării riscurilor şi pe obligaţia transmiterii cu acurateţe a mesajelor.

"Sper ca această carte să-i ajute pe cei aflaţi la început de drum să îşi descopere în mod raţional punctele tari şi să îşi construiască o serie de repere pe care să se bazeze în diferite proiecte. Mi-ar plăcea să ştiu că studenţii mei pot recunoaşte, asuma şi crea valori. Că au învăţat cum să îşi evalueze ideile şi că au căpătat cunoştinţele necesare şi curajul de a le implementa.

Am vizat în acest volum permanent formarea competenţelor care permit implementarea, cu încredere, a propriilor proiecte. Elementele de marketing, precum şi celelalte teme dezvoltate sunt, cred, extrem de utile tuturor celor care, mai devreme sau mai târziu, vor începe să lucreze în domeniul artelor spectacolului. În aceeaşi măsură, sper ca lectura să inspire şi să motiveze descoperiri personale, dat fiind că transformările importante încep, în primul rând, cu noi înşine." (Irina Ionescu)

Fragment

Tipuri de structuri / culturi organizaţionale^[i]

O instituţie culturală nu e o fabrică, şi o bancă nu poate fi condusă ca un supermarket. Important este ca angajatul să sesizeze logica tipului de organizaţie în care se află şi să o urmeze. Când două sau mai multe persoane interacţionează pentru atingerea unui scop comun, putem vorbi de existenţa unei organizaţii, iar acolo unde există o organizaţie este nevoie de management.

Charles Handy propune patru tipuri de organizaţii funcţionale, după valorile şi interesele pe care le cultivă şi pe care le promovează. El porneşte de la ideea că managementul^[ii] organizaţional nu este o ştiinţă exactă, ci un proces creativ, personal, intuitiv şi chiar politic, pentru că presupune relaţionare pe baze psihologice, alianţe, jocuri de putere (subordonare, influenţă, cunoaşterea tiparelor mentale, tehnici de motivare şi mecanisme de gândire şi învăţare). Astfel dezvoltă teoria proprietăţii culturale, care spune că o organizaţie de succes adoptă cultura potrivită, la momentul potrivit, pentru scopul potrivit.

În absolut, nicio cultură organizaţională nu este mai bună decât alta. Fiecare tip organizaţional trebuie să fie însă în acord cu scopurile propuse şi cu interesele celor care formează organizaţia în cauză.

Autorul mai mult sugerează, decât prescrie şi lasă loc interpretărilor creative şi intuitive. Deşi culturile organizaţionale nu pot fi definite cu precizie, ele sunt însă uşor recognoscibile. Nicio cultură, niciun amestec de culturi nu poate fi rea / rău în sine, ci doar neadecvat(ă) unui context anume. Astăzi, marea majoritate a organizaţiilor se prezintă ca amestecuri neomogene ale acestor patru categorii, cu o predominantă clară, atât la nivel structural (roluri şi responsabilităţi), cât şi în privinţa sistemului de funcţionare (reguli şi proceduri).

Succesul în management presupune identificarea culturii sau a amestecului potrivit pentru fiecare etapă de dezvoltare a organizaţiei. Şi o adaptare continuă, în funcţie de mărimea, ciclul de viaţă (lansare, dezvoltare, maturitate sau declin), modelul de lucru şi oamenii de care dispune. Important este ca oamenii potriviţi să fie la locul potrivit.

Primul tip despre care vorbeşte Charles Handy este intitulat generic "Clubul" (în mitologia greacă corespondentul acestui prim tip este însuşi Zeus). Modelul organizaţional este construit în jurul liderului său, fiind o extensie a celui care îl conduce, deoarece adună oameni care gândesc la fel (ca o pânză de păianjen). Este un model funcţional pentru mici organizaţii antreprenoriale. La nivelul poziţiilor de putere, centrul este extrem de important, îndepărtarea de el reducând proporţional importanţa şi eficienţa celor care se află într-o structură de acest tip.

Printre caracteristicile acestei culturi organizaţionale pot fi amintite: empatia, încrederea şi comunicarea, afinităţile elective, carisma, aprecierea calităţilor individuale, favorizarea libertăţii de mişcare, răsplătirea efortului. Acest tip de organizaţie depinde de reţele de indivizi, este ca un club închis, are de obicei sub 20 de angajaţi, ceea ce face comunicarea uşoară şi personală.

Avantaje: rapiditatea luării deciziilor, sunt culturi uşor de condus; se bazează pe încredere, în detrimentul procedurilor de control; cei care le formează preferă să discute, în loc să lase mesaje; răspund imediat şi intuitiv la oportunităţi sau crize.
Dezavantaje: nepotismul, în dauna meritocraţiei, şanse inegale; pericol - pot fi dominate de personalitatea celui care le conduce.
Variabile critice: selecţia personalului (pe bază de recomandări, de cele mai multe ori), promovarea pe criterii de asemănare mentală (nepotismul).
Angajaţi: cei care aparţin / se potrivesc culturii organizaţionale nu întâmpină niciun fel de probleme.
Tipar mental: se bazează pe intuiţie, pe impresii, pe informaţii neoficiale, pe comunicare verbală, învaţă din greşeli sau prin puterea exemplului, investesc în construirea reţelelor, apreciază puterea; îşi doresc puterea; sunt locuri pentru lideri, nu pentru manageri.
Schimbarea poate fi foarte rapidă, dat fiind că organizaţia are dimensiuni reduse şi este flexibilă.
Recompensa: banii sunt văzuţi ca termometru al succesului, reţelele - ca mod de viaţă.

Al doilea tip identificat de Charles Handy este intitulat generic "Templul" (zeul grec Apollo este corespondentul mitologic). Exemplele pentru ilustrarea acestui tip sunt organizaţiile birocratice (de tipul ministerelor), în care se vorbeşte despre funcţii sau sarcini de rezolvat. Poziţiile de putere sunt ierarhice, bine definite prin organigrame de tip clasic; fişa postului este extrem de importantă, ca şi manualele de proceduri.

Caracteristici: încurajează stabilitatea şi predictibilitatea deoarece nu se pune problema concurenţei în domeniu, nu au concurenţi; codurile de comunicare şi standardele impuse conduc la eficientizare.
Avantaje: sunt structuri stabile, cu mecanisme de control verificate.
Dezavantaje: rigiditate, lipsa reacţiilor rapide.
Variabile critice: indivizii sunt simple părţi ale mecanismului.
Angajaţi: tipul anonimului comod, lipsit de creativitate, care vine la serviciu şi nu îşi depăşeşte atribuţiile din fişa postului.
Tipar mental: asociat cu emisfera stângă a creierului - logic, analitic, simplifică; apreciază abilităţile dobândite (training); planifică şi vorbeşte despre resurse umane; nu îi place independenţa şi iniţiativa.
Schimbarea este greu de realizat, dat fiind că avem de-a face cu un tipar mental extrem de rigid.
Recompensa: cei care populează astfel de organizaţii consideră că unei responsabilităţi îi corespunde un drept; apreciază ordinea, siguranţa, stabilitatea, carierele pe termen lung, fondurile de pensii, statutul, simbolurile organizaţionale (de exemplu, maşina de serviciu).

Cel de-al treilea tip despre care vorbeşte Charles Handy este intitulat generic "Reţeaua" (în mitologia greacă corespondentul acestui al treilea tip este zeiţa Athena). Exemplul clasic este agenţia de publicitate. Scopul unei astfel de organizaţii este soluţionarea problemelor. Poziţiile de putere se află la intersecţia domeniilor de expertiză, este vorba despre grupuri de experţi cu responsabilităţi specifice.

Caracteristici: recunoaşte doar expertiza, ca bază de putere şi influenţă; preocupare pentru identificarea problemelor, alocarea resurselor. Există respect reciproc în echipă.
Avantaje: meritocraţie, performanţă bazată pe rezultate, relaţii informale.
Dezavantaje: costuri ridicate de funcţionare, expertiza costă foarte mult, control redus.
Variabile critice: viaţă scurtă, echilibru instabil (experţii migrează foarte uşor de la o organizaţie la alta, fiind foarte bine pregătiţi; expertiza este o monedă de schimb foarte puternică), permanentizarea soluţiilor duce la rutină; dacă se dezvoltă, menţinerea lor presupune birocraţie (dezvoltarea unor mecanisme de control formale, care nu sunt neapărat necesare în organizaţiile cu personal redus).
Angajaţi: acest tip de cultură organizaţională este potrivită pentru experţii în diverse domenii, cu medie de vârstă mică, deşi există riscul ca trecerea timpului să îi facă să-şi dorească mai multă rutină sau mai multă putere.
Tipar mental: meritele sunt câştigate, potenţial de explorare a viitorului.
Schimbarea este posibilă prin persuasiune şi argumente.
Recompensa este judecată după rezultate, funcţionează promovările şi stimulentele materiale.

Cel de-al patrulea tip identificat de Charles Handy poate fi denumit generic "Existenţialismul / Individualismul" (zeul Dionysos este corespondentul mitologic al acestui ultim tip). Exemplele pot veni din zona universităţilor sau a studiourilor artistice. Organizaţiile de acest tip există pentru ca individul să-şi atingă scopurile, să parcurgă diverse trepte în carieră.

Caracteristici: libertate de mişcare, într-un cadru relativ fix; coordonare temporară.
Avantaje: primează excelenţa, talentul sau abilităţile individuale.
Dezavantaje: angajări pe bază de invitaţie, orice acţiune de coordonare se face prin negocieri, presupune timp.
Variabile critice: este necesară asumarea responsabilităţii şi a riscurilor.
Angajaţi: liber profesionişti, îşi pot păstra identitatea şi libertatea, deşi sunt coordonaţi pentru o perioadă de timp; sunt greu de condus.
Tipar mental: autosuficienţă, preferă să înveţe din experienţe practice; tipul artistului care caută lucruri noi, evită rutina; apreciază oportunităţile, apreciază anii sabatici, îşi construieşte alternative în carieră.
Schimbarea este văzută ca un proces evolutiv.
Apreciază înainte de orice libertatea.

Factorii care determină schimbarea unei culturi organizaţionale sunt mărimea organizaţiei, ciclul de viaţă, tehnologia, modul de lucru şi oamenii - tipurile psihologice cu care se identifică. Schimbarea culturii organizaţionale presupune flexibilitate, adaptabilitate şi are - bineînţeles - întotdeauna consecinţe vizibile.

O organizaţie care se dezvoltă îşi schimbă cultura organizaţională, pentru că odată cu mărirea numărului angajaţilor trebuie să instituie şi un sistem de control mai formal, să conceapă manuale de proceduri etc. O multinaţională cu mii de angajaţi are nevoie de instrumente formale / impersonale de lucru, nu poate merge pe intuiţie, aşa cum se întâmplă într-o mică brutărie de familie. Cu cât se dezvoltă şi devine mai mare, o organizaţie este şi mai birocratică, cu personal mai specializat şi posturi mai puţin complexe. Dezvoltarea înseamnă un alt ordin de mărime şi, în consecinţă, schimbări specifice. Cultura organizaţională care a funcţionat în prima etapă de dezvoltare a organizaţiei nu mai este valabilă, de exemplu, pentru menţinerea ei pe piaţă, lucru care poate duce şi la necesitatea schimbării conducerii organizaţiei. De reţinut, de asemenea, că structurile mari sunt structuri ierarhice.

Un alt factor de schimbare poate fi dat de faptul că metodele generaţiilor anterioare nu mai funcţionează, ele sunt depăşite de timp şi trebuie înlocuite. Se poate întâmpla însă ca şi timpul să fie depăşit de tehnologii, mai ales în domeniul IT, unde apar cu extremă rapiditate produse noi.

De asemenea, modul de lucru este foarte important în stabilirea unei culturi organizaţionale. Se poate lucra în flux (banda rulantă), ca în administraţie, unde "o hârtie" pentru a fi avizată trece prin mai multe direcţii de specialitate (juridic, economic etc.), lucru care presupune un anumit ritm (de obicei, lent), pentru că sunt mai multe verigi implicate, dar şi un control succesiv. Se poate lucra şi prin impunerea unor standarde de calitate şi apoi prin copierea lor, prin crearea unor forme de lucru identice (de exemplu, sucursalele unei bănci), situaţie care se întâmplă tot mai des în era globalizării. O altă modalitate de lucru este unitatea - posibilă în cazul artefactelor, al micilor magazine. Oferă independenţă, iar tipul de activitate trebuie să permită învăţarea din greşeli.

Oamenii (personalitate, talente, abilităţi), prin tipurile psihologice care îi domină, determină şi pot schimba o cultură organizaţională. De vreme ce imprevizibilul joacă un rol foarte important în relaţiile dintre oameni, în acest caz vorbim de tendinţe, nu de reguli. Astfel, pentru posturile în care este importantă menţinerea stării de fapt e posibil să fie potriviţi cei energici, cu potenţial; pentru administrare - cei care conferă siguranţă şi sunt atenţi la termenele limită; pentru proiecte / cercetare este foarte importantă motivaţia ş.a. Contează întotdeauna compatibilitatea dintre oameni şi posturi.

Succesul unei organizaţii depinde şi de nivelul de înţelegere a cerinţelor / dorinţelor şi a motivaţiilor celor care o formează. Orice organizaţie trebuie să-şi selecteze, să pregătească, să dezvolte şi să-şi recompenseze oamenii. Să le structureze munca, să rezolve conflicte, să planifice pentru viitor. Important de ştiut este că organizaţiile se transformă oricum în timp, că procesul este firesc, dar totodată cronofag şi greoi, mai ales dacă etapele de dezvoltare nu sunt conştientizate din vreme.

Charles Handy vorbeşte şi despre o împărţire geografică a culturilor organizaţionale, după dominanta pe care o au. Astfel, în Asia (Singapore, Hong Kong, Indonezia, Filipine) este foarte apreciat genul antreprenorial, în care contează foarte mult punctele de putere din organizaţii şi ierarhiile generate de ele; în Marea Britanie şi Scandinavia este foarte apreciată cultura experţilor; în Franţa - unde vorbim despre etatism -, contează ierarhiile, dar şi figurile carismatice; în Austria şi Germania primează eficienţa; în China sunt foarte apreciate relaţiile de afaceri de tipul win-win; în Japonia sunt foarte importante fidelitatea faţă de organizaţie, încrederea, avansarea prin dovedirea devotamentului şi pe baza experienţei (la Toyota, de exemplu, sunt preferaţi angajaţii foarte tineri, care se formează de la început în spiritul culturii organizaţionale de acolo), plăcerea de a fi identificat şi de a se identifica cu o organizaţie (de aici şi existenţa uniformelor); japonezii decid greu, dar implementează rapid; în America este foarte importantă structura (sistemul), dar există şi cultura experţilor.

Important de reţinut este faptul că organizaţiile nu pot fi conduse la fel, că altfel se lucrează cu voluntarii şi că ciclul de viaţă în care se află o organizaţie determină şi schimbări la nivelul culturii organizaţionale.

Pentru armonie organizaţională este însă nevoie întotdeauna de toleranţă (acceptarea diferenţelor), de punţi de comunicare (circularea informaţiilor în diverse grade de transparenţă), de un limbaj comun (folosirea unor coduri de comunicare comune, puncte de reper comune mai ales pentru evaluarea diferitelor componente, pentru că trebuie stabilit de la început în raport cu ce se face evaluarea). Rolul de integrator în stabilirea armoniei la nivelul culturii organizaţionale îi revine managerului, care trebuie să fie energic, carismatic ş.a.

Orice organizaţie e obligatoriu să-şi selecteze (cu grijă), să-i dezvolte (constant) şi să-şi recompenseze (corespunzător) angajaţii.^[iii] Orice angajat ar trebui să poată răspunde cu uşurinţă şi, la modul ideal, să fie de acord cu următoarele puncte:^[iv]

 ştiu ce se aşteaptă de la mine;
 am informaţii clare despre felul în care trebuie să-mi îndeplinesc sarcinile de serviciu;
 am o stare de confort în raport cu ceea ce trebuie să fac;
 eu şi superiorul meu înţelegem exact ceea ce mi se cere şi felul în care trebuie să-mi îndeplinesc sarcinile de serviciu;
 conducerea organizaţiei comunică foarte bine deciziile tuturor angajaţilor;
 sunt lăsat să îmi îndeplinesc sarcinile de serviciu fără un control excesiv;
 înţeleg priorităţile organizaţiei;
 simt că mi se dă ocazia să contribui şi să discut despre direcţia în care se îndreaptă organizaţia.

Bibliografie:
Handy, Charles, A doua curbă: să gândim diferit despre viitor, Bucureşti, Publica, 2016
Idem, Myself and Other More Important Matters, London, Arrow Books, 2007
Idem, The New Philanthropists. The New Generosity, London, William Heinemann, 2007
Idem, The Elephant and the Flea, London, Arrow, 2002
Idem, Inside Organizations. 21 Ideas for Managers, London, Penguin Books, 1999
Idem, Gods of Management. The Changing Work of Organisations, London, Business Books Limited, 1991
Richardson, Neil & Lucy Laville, Develop your PR skills. London, Philadelphia, New Delhi, Kogan Page Limited, 2010

---

[i] După Handy (1991 şi 1999). Charles Handy a studiat comparativ dezvoltările conceptului de management organizaţional în America, Japonia şi Europa.

[ii] "În cele din urmă, cred că managementul de calitate este, de fapt, doar bun-simţ, doar că nu este aplicat în mod frecvent. Dacă manifeşti interes pentru cei cu care lucrezi, puţină modestie, dorinţa de a asculta şi de a vedea o activitate bine făcută, obţii pe scurt teoria leadership-ului." (Handy, 2016, p. 131).

[iii] "Orice listă de deziderate ale angajaţilor are în vârful său oportunitatea de a dezvolta competenţe noi, de a avea şansa de a creşte şi de a se bucura de mai mult control asupra muncii proprii, ca să contribuie mai mult." (Handy, 2016, p. 218)

[iv] Richardson, p. 101.