W. Timothy Gallwey
Jocul interior şi Munca
Editura Spandugino, 2011
Traducere din limba engleză de Simina Diaconu şi Magda Bunea.
Citiţi
prefaţa acestei cărţi.
*****
1. O cale mai bună spre schimbare
Esenţa a tot ceea ce am învăţat din explorarea
Jocului interior poate fi condensată
într-o singură propoziţie: am găsit o cale mai bună spre schimbare. Deşi am
descoperit-o
în timp ce îi învăţam pe jucătorii de tenis cum să facă schimbări în
ceea ce priveşte lovitura de dreapta, reverul şi serviciul, aceste
principii şi metode, care au funcţionat pentru dezvoltarea abilităţilor
pe terenul de tenis, sunt aplicabile pentru a obţine progresul în orice
activitate. Această carte este despre cum să facem schimbări în ce
priveşte felul în care muncim. Este despre cum să facem ca munca
să ne folosească nouă înşine.
Ni se spune mereu că trăim
intr-o epocă a schimbării şi nicăieri nu ni se spune mai des că
trebuie să ne schimbăm
decât la locul de muncă. Schimbarea poate fi o reorganizare corporativă
masivă din care eşti doar o mică parte, sau o schimbare parţială "a
modului în care facem lucrurile în acest departament", sau poate doar o
schimbare individuală cerută de manager după ultima evaluare a
activităţii tale. Chiar şi când necesitatea schimbării nu vine dinafară,
cei mai mulţi dintre noi vrem să schimbăm ceva în felul în care lucrăm
şi în rezultatele pe care le obţinem. Dacă intri
intr-o librărie, vei constata că cea mai bogată ofertă editorială este cea de autoeducare, cărţi care iţi spun cum să schimbi ceva
în tine. Vorbim despre toate lucrurile care trebuie să se schimbe, dar cat de bine înţelegem cum să ne apucăm să
facem o schimbare?
Prima mea carieră a fost una de educator, o profesie încă notorie pentru
lentoarea cu care îmbrăţişează schimbarea adevărată. Culmea, în
educaţie ar trebui să fie vorba despre învăţare, şi deci despre
schimbare. Ar trebui să ofere o cunoaştere profundă şi înţelepciune în
ceea ce priveşte schimbarea, precum şi să dea un exemplu de urmat. Cu
toate acestea, a trebuit să părăsesc coridoarele educaţiei
instituţionalizate ca să încep să descopăr o abordare profund diferită a
învăţării şi a schimbării.
Originile Jocului interior
Intuiţia
Jocului interior a apărut odată ce am început să fac
sport şi să antrenez, pe la începutul anilor '70. Privind înapoi, pot să
înţeleg de ce sportul a fost un laborator atât de bun pentru explorarea
învăţării şi schimbării. Pentru că performanţa în sport este atât de
direct observabilă, iar scopurile sunt atât de clare, încât diferenţele
de performanţă sunt mai vizibile. Laboratoarele mele iniţiale au fost
tenisul, skiul şi golful, sporturi în care
ţi-e
foarte clară diferenţa intre cea mai bună şi cea mai proastă prestaţie a
ta. Deosebirea nu poate fi atribuită doar lipsei de talent. Ea indică
exact direcţia felului în care tratăm învăţarea sau schimbările în
prestaţia noastră.
Două observaţii se conturează în timp ce reflectez la începuturile
experienţei mele ca antrenor pentru performanţă în sport. Prima este că
aproape toţi cei care au venit la mine pentru o lecţie se
străduiau să repare un anumit aspect al stilului lor de joc, de care nu erau mulţumiţi. Se aşteptau ca
eu să le ofer soluţia problemei. A doua este relativa uşurinţă cu care apărea schimbarea în mai bine când se
opreau
din încercarea încăpăţânată de transformare şi aveau încredere în
capacitatea lor de a învăţa din experienţă. Era un contrast evident
intre modul forţat de învăţare şi învăţarea naturală care se poate
observa la începutul dezvoltării tuturor copiilor.
Observarea interacţiunii dintre un elev şi profesorul lui de tenis ne
ajută să înţelegem modul în care noi toţi am învăţat să facem schimbări.
În mod normal, jucătorul se apropie de profesor având o nemulţumire sau
alta, în legătură ori cu una din loviturile sale, ori cu rezultatele
sale. "Nu reuşesc să servesc cu destulă putere", ar putea spune, sau
"Trebuie să schimb ceva la rever". Profesorul priveşte cum elevul face o
demonstraţie a loviturii prezente, apoi compară ce vede cu un model din
mintea sa al "loviturii corecte". Acest model se bazează pe ceea ce
profesorul a învăţat că înseamnă "cum e corect". Privind prin lentilele
acestui model, antrenorul vede toate diferenţele intre "ce este" şi "ce
ar trebui să fie" şi începe munca grea de a le face pe cele două să
coincidă.
Ca să reuşească acest lucru, profesorul poate folosi o varietate mare de
instrucţiuni, dar toate au acelaşi context. Poate că spune: "Ar trebui
să te apleci spre minge când loveşti, cu greutatea pe piciorul din faţă.
N-ar trebui să duci racheta atât de mult în
spate după ce loveşti. Când serveşti, braţul trebuie să se mişte mai
mult aşa." Contextul comun este: "Îţi voi spune ce trebuie să faci şi ce
nu trebuie să faci."
Pus în faţa seriei de comenzi "trebuie" şi "nu trebuie", schema de comportament a elevului devine destul de previzibilă.
Punându-şi
încrederea în feedbackul de tip judecată al profesorului,
responsabilitatea elevului se rezumă doar la a face ce i se spune.
Astfel se
străduieşte să nu facă ce nu trebuie să facă şi să se
mobilizeze să facă ce trebuie. Dacă i se spune că racheta e adusă în
spate prea târziu, elevul îşi forţează braţul să ajungă la spate mai
repede. Poate că elevul
simte că întinde prea mult şi i se pare
nefiresc, dar profesorul vede răspunsul la comanda sa şi spune "bine".
Ce spune de fapt este: "Bine, încerci
să-mi dai ascultare". Elevul ajunge să asocieze "bine" cu modul forţat şi nenatural de
a-şi repara
loviturile. Profesorul vine cu "trebuie" şi cu "nu trebuie", iar elevul
aduce "străduinţa", care e urmată de o nouă judecată de "bine" sau
"rău" a antrenorului.
Şi aşa se întâmplă, iar şi iar. Schimbarea e văzută ca o mişcare de la
rău spre bine, definită şi iniţiată de altcineva decât cel care face
schimbarea. Se face
intr-un context al
judecăţilor care de obicei aduce cu el împotrivire, îndoială şi teamă de
eşec din partea elevului. Cel mai probabil, nici elevul şi nici
profesorul nu sunt conştienţi că această abordare a schimbării
subminează nerăbdarea înnăscută şi responsabilitatea de a învăţa ale
elevului. Se pot lupta cu inerenta contradicţie a acestei abordări, dar
de obicei e singura cale pe care o cunosc.
Descoperirea Eului 1 şi a Eului 2
Prima dată când am întrezărit o altă cale a fost atunci când am încetat să mai încerc să
schimb mişcarea pe care o făcea elevul pentru a lovi mingea. În loc să fac asta,
m-am întrebat: "Cum are loc de fapt învăţarea?" şi "Ce se întâmplă în capul jucătorului când loveşte mingea?"
Mi-am
dat seama că în capul jucătorului avea loc un dialog, o conversaţie
interioară, destul de asemănătoare cu aceea exterioară, dintre jucător
şi antrenor. Pe un ton poruncitor, vocea din capul lui emitea comenzi
către corp ca şi cum ar fi fost un profesor:
"Adu-ţi
racheta mai repede înapoi. Ieşi în întâmpinarea mingii. Loveşte astfel
încât racheta să ajungă la nivelul umerilor." După lovitură, aceeaşi
voce făcea evaluarea prestaţiei şi a prestatorului: "Asta a fost o
lovitură îngrozitoare! Ai cel mai prost rever pe care
l-am văzut vreodată!"
Să fie dialogul interior chiar necesar?
m-am
întrebat. Ajută procesul de învăţare sau ii stă în cale? Ştiam că,
atunci când atleţii celebri erau întrebaţi la ce se gândeau în timpul
celei mai mari performanţe a lor, toţi declarau că nu prea se gândiseră
deloc. Spuneau că mintea le era tăcută şi concentrată. Dacă se gândeau
vreun pic la ce urmau să facă, o făceau înainte sau după activitatea în
sine. Acest lucru era adevărat şi în ce priveşte propria mea experienţă
ca jucător e tenis. Când jucam cel mai bine, nu încercam
să-mi controlez loviturile prin
auto-instruire şi evaluare. De fapt, era un proces cu mult mai simplu. Vedeam mingea clar, alegeam unde vreau
s-o lovesc şi
lăsam totul să se întâmple. În mod surprinzător, loviturile erau mai controlate când nu încercam să le controlez.
Treptat, am început să realizez că instrucţiunile mele bine intenţionate
erau internalizate de elevii mei ca metode de control, care le
compromiteau abilităţile naturale. Acest dialog interior critic producea
cu siguranţă o stare mentală foarte diferită de concentrarea tăcută
descrisă de cei mai buni atleţi.
Următoarea mea întrebare a fost: "În acest dialog interior, cine cu cine
vorbeşte?" Am numit vocea care dă comenzi şi emite judecăţi "Eul 1".
Cea cu care vorbeşte - "Eul 2". În ce relaţie erau cei doi? Eul 1 era
ştie-tot
care în esenţă nu avea încredere în Eul 2, cel care trebuia să lovească
mingea. Din neîncredere, Eul 1 încerca să controleze comportamentul
Eului 2 cu ajutorul tacticilor învăţate de la profesorii lui din lumea
exterioară. Cu alte cuvinte, neîncrederea presupusă de contextul critic
al judecăţilor era internalizată de Eul 1 al elevului. Îndoiala de sine
şi controlul exagerat care rezultau de aici interferau cu procesul
natural de învăţare.
Dar cine e Eul 2? E chiar atât de puţin demn de încredere? Aşa cum îl
văd eu, Eul 2 este fiinţa umană însăşi. Incorporează tot potenţialul
originar cu care
ne-am născut, inclusiv toate
capacităţile actualizate, cele pe care le folosim în ceea ce realizăm,
dar şi pe cele neactualizate încă. Incorporează, de asemenea, abilitatea
noastră înnăscută de a învăţa şi de a cultiva oricare dintre acele
capacităţi originare. Este eul de care cu toţii
ne-am bucurat când eram copii.
Toate datele indicau faptul că avem cea mai bună prestaţie atunci când
vocea Eului 1 tace şi Eului 2 i se permite să lovească mingea fără să
fie deranjat. În timp ce Eul 1 putea să comande corpul prin
instrucţiunea vagă
"Adu-ţi racheta imediat
înapoi", Eul 2 făcea ceva mult mai precis. Calculând poziţia finală a
arcului parabolic descris de minge, emitea sute de instrucţiuni
neverbale către zecile de grupe de muşchi care ii permiteau corpului să
lovească mingea şi să o trimită în locul dorit de partea cealaltă a
fileului, ţinând cont în tot acest timp de viteza mingii, de vânt şi de
mişcarea din ultimele secunde a adversarului. Care eu era mai demn de
încredere?
Era ca şi cum un calculator
dintr-un magazin cu "totul la 10 lei" ii dădea ordine unui supercomputer de un miliard de dolari, iar apoi voia
să-şi
asume meritul pentru cele mai bune rezultate în timp ce dădea vina pe
supercomputer pentru cele mai proaste. Ar fi frumos din partea noastră
să recunoaştem că vocea care critica şi dădea comenzile de control nu
prea era tot atât de inteligentă cum era cea care le primea! Inventatul
Eu 1 nu era atât de deştept ca Eul natural. Pe scurt, Pogo, personajul
de desene animate, avea dreptate când a declarat: "Am întâlnit duşmanul,
suntem noi".
Acest dialog al Eului 1 nu e numai pentru începători o pacoste în
procesul de învăţare. Apare la toate nivelurile de performanţă. Chiar şi
profesioniştii care
s-au bucurat de rezultate
la cel mai înalt nivel în domeniul lor sunt vulnerabili la crize de
încredere. În timp ce scriam acest capitol, am avut ocazia să vorbesc cu
doi atleţi profesionişti care
mi-au spus că
"pierd la jocul interior". Unul dintre ei, jucător de golf, care juca în
turneul PGA de opt ani, se plângea că nu putea face să tacă vocea
critică din capul lui după ce dădea una sau două lovituri proaste
intr-o
rundă. "Las presiunea să mă cuprindă. Mă iau la rost când nu joc bine
şi încrederea mea în mine are de suferit." Celălalt era basketbalist,
juca de peste 10 ani în NBA, în unele dintre cele mai bune echipe din
lume.
Mi-a spus că
Jocul interior în tenis a fost ca o biblie pentru el în ultimii zece ani şi că
i-a îmbunătăţit în mod semnificativ performanţa pe teren. Dar în ultima vreme începuse
să-şi
piardă încrederea în aruncarea la coş, punctul tare din jocul său. Se
plângea - "Vorbesc întruna cu mine când sunt pe teren şi urăsc asta. Îmi
lipseşte euforia care vine atunci când sunt cufundat total în joc, fără
atâtea gânduri în cap."
Am avut tot respectul pentru curajul pe care îl aveau aceşti atleţi să
admită în faţa lor înşişi că problema lor nu era numai tehnică.
Şi-au dat seama că ei înşişi îşi stăteau în cale şi atunci au apelat la coaching.
Ciclul auto-interferenţei
Probabil că toţi ne dăm seama că fiinţa umană are tendinţa
să-şi stea în cale, dar vreau să analizez mai îndeaproape cum se întâmplă asta de fapt.
Gândiţi-vă la acţiunea simplă de a lovi o minge de tenis. Jucătorul
vede imaginea unei mingi care se apropie, apoi
răspunde punându-se în poziţia necesară şi loveşte mingea, producând
rezultatele
acţiunii. Percepţie, răspuns, rezultate. Părţile elementare ale
oricărei acţiuni umane sunt rezumate în această succesiune de
evenimente.
Dar de obicei nu e chiar atât de simplu. Între percepţie şi acţiune, este şi puţină
interpretare.
După rezultate şi înaintea următoarei acţiuni, apare iarăşi gânditul.
În fiecare etapă, fiecărei părţi a acţiunii, şi deseori chiar celui care
acţionează, i se atribuie un
sens. Aceste sensuri au un impact imens asupra prestaţiei jucătorului.
De exemplu, să ne gândim la un jucător al cărui Eu 1
l-a
convins că are un rever slab. Văzând mingea care vine pe partea stângă,
se gândeşte: "Aoleu!, o să fie o lovitură grea". Gândul ii zboară prin
minte mai repede decât străbate mingea o jumătate de metru. Ceea ce e
doar o minge galbenă care călătoreşte cu o anumită viteză şi are o
anumită traiectorie e acum perceput de către sportiv ca o
ameninţare
care zboară prin aer. Un val de adrenalină ii invadează corpul. Racheta
e smucită defensiv în lateral în timp ce picioarele se agită bătând în
retragere, pentru a amâna inevitabila greşeală care crede că va avea
loc. În ultimul moment posibil, racheta taie aerul cu furie, dar
ineficace,
îndreptându-se spre minge, iar
aceasta zboară mult deasupra fileului, spre adversar, uşor de respins de
către acesta. Eul 1 e acolo, pregătit cu un comentariu autoacuzator: "A
fost o lovitură groaznică! Am cel mai prost rever de pe planetă!". Cum
încrederea
i-a fost slăbită şi mai mult,
jucătorul va percepe următoarea minge ca pe o ameninţare şi mai mare.
Ciclul interferenţei e programat să se repete.
Eul 1 distorsionează fiecare element al acţiunii. Distorsionarea
imaginii de sine duce la distorsionarea percepţiei; percepţia
distorsionată conduce la un răspuns distorsionat; răspunsul distorsionat
confirmă imaginea de sine iniţială, distorsionată.
Găsirea unei căi mai bune spre schimbare
Cum întrerupi ciclul interferenţei Eului 1? Un pas uriaş spre răspunsul
la această întrebare a fost făcut când am realizat că metoda
tradiţională de învăţare se concentra pe comportament - răspunsul
jucătorului -, fără să trateze niciodată rădăcina problemei -
distorsiunea în percepţia jucătorului.
La urma urmei, perceperea mingii ca ameninţare era cea care crease multiplele erori de comportament. Ce
s-ar
întâmpla cu acele comportamente dacă, prin coaching, mingea ar înceta
să fie o ameninţare şi ar deveni pur şi simplu din nou o minge? Mai
mult, ce
s-ar întâmpla dacă judecăţile pe care jucătorul le face despre sine şi despre prestaţia sa ar putea fi înlocuite
printr-o observare, lipsită de critică, a situaţiei?
Pe măsură ce exploram răspunsurile la aceste întrebări, a ieşit la
lumină o abordare diferită şi mai elegantă a învăţării şi a
coachingului. Se baza pe principii care puteau fi rezumate în trei
cuvinte:
conştientizare, încredere şi
alegere. Dezvoltate
puţin, principiile erau: (1) conştientizează fără să judeci, este
curativ şi sănătos; (2) ai încredere în Eul 2 (al meu şi al elevului);
şi (3) lasă alegerile principale de învăţare în seama elevului.
1. Puterea conştientizării fără judecare. Odată ce am realizat că
instrucţiunile mele cu "trebuie şi nu trebuie" făceau parte din ceea ce
bloca învăţarea, am început să explorez căi de
a-l ajuta pe elev să înveţe fără ele. Primul meu obiectiv a fost pur şi simplu
să-l ajut pe elev să conştientizeze mai bine deplasarea prin aer a mingii care se apropia.
Când elevul se plângea de reverul lui slab, ii spuneam că vreau să aman
repararea
lui pe mai târziu. Tot ce voiam de la el în acel moment era să observe
anumite detalii ale mingii. De exemplu, îl puneam pe elev să remarce
dacă mingea era în cădere, se ridica sau venea orizontal la momentul
contactului cu racheta.
M-aş grăbi să spun că
nu-i
ceream să facă vreo schimbare, ci doar să observe ce se întâmpla. Pe
măsură ce elevul era absorbit de privitul la zborul mingii, devenea
"distras" de la eforturile Eului 1 de a controla lovitura şi, pe moment,
toată ameninţarea percepută dispărea.
"Mingea asta era în ascensiune când a lovit racheta. Cealaltă venea
drept. Iar cealaltă tocmai cobora din punctul cel mai înalt atins." Când
auzeam neutralitatea din tonul său când făcea aceste observaţii, ştiam
că starea lui mentală nu mai era una de judecare, cel puţin pentru
moment. Ceea ce
m-a uimit la început - dar mai
târziu am ajuns să mă aştept la asta - era că, în starea de observare
fără judecare, multe dintre elementele tehnice ale mişcării de lovire a
mingii se schimbau spontan! De exemplu, picioarele nu i se mai
retrăgeau, racheta nu mai era trasă spre spate aşa de sălbatic, iar
piciorul din faţă se aşeza în mod natural
intr-o
poziţie care să susţină aplecarea înainte. În doar câteva clipe,
lovitura lui se ameliora considerabil. Şi totuşi, nu fusese vorba de
instrucţiuni tehnice, iar în multe cazuri jucătorul nici nu
şi-a dat seama că au avut loc schimbările respective.
De ce au avut loc aceste schimbări pozitive? Trebuia
să-l dai pe Eul 1 la o parte şi
să-l laşi pe Eul 2 să înveţe cum să execute lovitura? Un răspuns este că, atunci când
percepţia
iniţială a mingii ca ameninţare a fost înlăturată, elementele
comportamentului defensiv (retragerea spre spate şi pocnirea cu furie a
mingii)
s-au evaporat la rândul lor. În schimb, i
s-a
permis corpului să aibă răspunsul natural la perceperea mingii, adică
să se apropie şi să o lovească. Simţind că antrenorul nu era preocupat
să-i judece lovitura, ci era interesat doar cum observă mingea, mintea elevului era, în acel moment, relativ eliberată de
auto-judecare
şi control de tipul Eului 1. Rezultatul era că mişcările lui erau mai
cursive şi mai precise. Această fluiditate în pregătirea de a lovi,
împreună cu percepţia mai clară a mingii făceau mai bun contactul cu
mingea. Elevul
simţea că era mai bine, ceea ce producea în mod natural rezultate mai bune. Pe măsură ce elevul observa că prestaţia lui
s-a îmbunătăţit, fireasca încredere în sine era cea care creştea în locul îndoielii faţă de sine. Ciclul
auto-interferenţei fusese inversat.
Atât timp cât concentrarea era menţinută pe o variabilă neutră, dar
decisivă (de exemplu, viteza, poziţia sau înălţimea mingii), puteam să
fiu sigur că voi vedea o ameliorare a loviturilor constantă şi aproape
fără efort şi fără o singură instrucţiune tehnică. La început părea ceva
magic. Apoi am realizat că era ceva magic în mod natural - învăţarea,
aşa cum are ea loc. Ca antrenor, prima mea responsabilitate era să
menţin o concentrare fără a judeca prestaţia jucătorului, să ofer
oportunităţile potrivite pentru învăţarea naturală şi să nu o blochez.
În al doilea rând, treaba mea era să ajut elevul
să-şi menţină concentrarea având în acelaşi timp încredere în capacitatea Eului 2 de a învăţa direct din experienţă.
Acelaşi principiu al conştientizării fără judecare a celuilalt funcţiona
când concentrarea era deplasată de pe minge pe acţiunile jucătorului.
De exemplu, când îi ceream elevului să fie atent la mişcările pe care le
face - dar fără să facă vreun efort să le modifice -, schimbarea
începea să se petreacă spontan.
Asta nu înseamnă că greşelile încetează să apară. Dar în contextul
conştientizării fără judecare, răspunsurile antrenorului şi jucătorului
la greşeli sunt altele. Însă imediat ce, fie elevul, fie antrenorul rupe
contextul conştientizării fără judecare, făcând evaluări negative sau
pozitive unei lovituri, percepţia ameninţării se întoarce şi declanşează
ciclul
auto-interferenţei.
Astfel, primul pas pe această cale mai bună spre schimbare constă în recunoaşterea lucrurilor, fără a critica, aşa cum
sunt. În mod paradoxal, acceptarea conştientă a ta şi a acţiunilor tale
aşa cum sunt este cea care eliberează atât motivaţia pentru schimbare, cât şi capacitatea de schimbare spontană.
2. Încrederea în Eul 2. Poate că cel mai greu lucru în legătură
cu acest proces nou de învăţare era că atât antrenorul, cât şi elevul
trebuiau să înveţe să aibă încredere în procesul
natural de învăţare. Pentru mine ca antrenor, asta însemna că trebuia
să-mi
înfrânez răspunsul condiţionat de a face un comentariu corectiv de
fiecare dată când vedeam o greşeală în mişcarea de lovire a mingii.
Pentru elev, însemna să nu depindă de instrucţiuni tehnice pentru
a-şi
îmbunătăţi loviturile. Trebuia să avem încredere că, pe măsură ce
conştientizarea noastră creştea, învăţarea efectivă şi schimbarea vor
avea loc. Acţiunile antrenorului puteau fie să susţină încrederea în
sine a elevului, fie să o submineze. Ori de cate ori aveam suficientă
răbdare să renunţ la dorinţa mea de a controla învăţarea, aceasta avea
loc în ritmul ei şi
într-un mod mult mai elegant şi mai eficient decât
s-ar fi putut întâmpla folosind o metodologie de
comandă-şi-control, centrată pe profesor.
Era greu să contrazici rezultatele. După ce am văzut sute de exemple de
jucători de orice nivel avansând în calitatea jocului fără instrucţiuni
tehnice, am căpătat încredere din ce în ce mai uşor. Cu cât aveam mai
multă încredere eu ca antrenor în acest proces natural, cu atât mai uşor
le era elevilor să aibă încredere în ei şi în capacitatea lor de a
învăţa din experienţă.
Constatând o îmbunătăţire continuă a performanţei în lipsa
instrucţiunilor cu "trebuie şi nu trebuie", încrederea în sine a
elevului creşte. În scurt timp, el realizează că acest fel de învăţare
este o experienţă cu totul diferită de cea de a te lăsa ajustat ca să
intri
într-un model preconceput al formei
corecte. E vorba despre experienţa de a învăţa dinăuntru spre afară în
loc de a învăţa dinafară spre înăuntru - şi întotdeauna e minunat să
vezi că se întâmplă asta. Exersarea încrederii în Eul 2 poate să îţi
lase impresia că pierzi controlul, dar de fapt câştigi controlul tocmai
abandonând un mijloc inferior de control. Aceasta este o lecţie pe care
şi antrenorul şi elevul trebuie să o înveţe iar şi iar, în fiecare nouă
situaţie.
A ne da seama că autoritatea finală şi responsabilitatea pentru învăţare
sunt ale persoanei care învaţă este un fapt contrar multora dintre
presupoziţiile noastre. Dar acest principiu al încrederii în sine este
esenţial pentru găsirea unei căi mai bune spre schimbare.
3. Lasă alegerea celui care o are de făcut. Cel
de-al
treilea principiu al perspectivei pe care Jocul interior o are asupra
schimbării este despre alegere şi angajament. Conştientizarea şi
încrederea nu pot funcţiona dacă nu există un rezultat pe care să
ţi-l
doreşti. Elevul poate privi mingea, dar, dacă nu vrea să o lovească
peste fileu şi în limitele terenului, dezvoltarea abilităţilor pentru
tenis nu se va produce. Claritatea rezultatului dorit este esenţială
pentru funcţionarea principiului conştientizării. Atunci întrebarea
devine: cine alege rezultatul?
În vechea mea abordare centrată pe profesor, voiam
să-mi
asum eu cele mai importante alegeri făcute în timpul lecţiei de tenis.
De îndată ce elevul alegea să ia o lecţie, eu eram responsabilul. Voiam
să aleg eu lovitura la care mai trebuia lucrat, elementele loviturii cu
care să începem şi cel mai bun remediu de aplicat. Semăna foarte mult cu
relaţia tradiţională
doctor-pacient: "Eu sunt
expertul. Eu voi pune diagnosticul şi voi prescrie leacul. Treaba ta e
să faci cum spun eu şi să ai încredere că dacă faci asta o să te faci
bine."
A trebuit să învăţ să dau înapoi elevului dreptul de a alege. De ce?
Pentru că învăţarea are loc înăuntrul elevului. Elevul face alegerile
care în ultimă instanţă hotărăsc dacă învăţarea are sau nu loc. Până la
urmă,
mi-am dat seama că elevul era
responsabil faţă de alegerile legate de învăţare, iar eu eram
responsabil de calitatea mediului exterior de studiu.
Acest lucru însemna să îl întreb pe elev ce vrea să îmbunătăţească şi de ce.
Mi-am dat seama că rolul care îmi revenea ca antrenor era să înţeleg unde vrea elevul să se ducă şi
să-l ajut să ajungă acolo. Elevul putea să înceapă conversaţia de la antrenament spunând "Vreau
să-mi îmbunătăţesc reverul" şi să o termine cu un scop precum "Vreau să fiu în stare să dau zece din zece lovituri topspin
passing-shot cu reverul în lung de linie, din returul pe serviciu."
Rolul meu nu era doar să fac aşa încât scopul imediat să fie cât de clar
posibil, ci şi să trezesc în elev finalitatea subiacentă şi motivaţia
de a atinge scopul. O parte esenţială a procesului de învăţare era să îl
fac pe elev să fie mai conştient de alegerile pe care le făcea şi de
motivele din spatele acelor alegeri. Astfel, elevul se simţea mai stăpân
pe situaţie şi, ca o consecinţă naturală, era dornic să accepte o
responsabilitate mai mare şi să aibă mai multă iniţiativă şi să fie mai
creativ în atingerea scopului său. Un alt aspect la fel de important era
că acest lucru îi scădea foarte mult rezistenţa la schimbare, inerentă
vechiului model de
comandă-şi-control. E o
vorbă veche: "Când tu insişti, eu rezist." Stă în firea omului să se
opună încălcării graniţelor sale, iar când împotrivirea nu e exprimată
direct, va reieşi indirect. În ambele cazuri, rezistenţa dăunează
rezultatului dorit.
Pentru elevii obişnuiţi cu metoda
comandă-şi-control,
faptul că li se cerea să facă o gamă mai mare de alegeri era adesea
deconcertant. Dar când fiecare elev înţelegea că alegerile lui nu aveau
să fie judecate de antrenor ca bune sau proaste, îşi accepta rolul de
alegător şi accepta responsabilitatea pentru rezultatul acelor alegeri.
Multe elemente benefice învăţării şi schimbării au rezultat din această
modificare de perspectivă asupra antrenamentului. Noua abordare păstra
iniţiativa pentru învăţare şi schimbare în mâinile elevului şi îi dădea
acestuia un sentiment mai puternic de implicare personală şi
participare. Împiedica învăţarea mecanică, uşor de uitat. Dădea ocazia
unei implicări personale mult mai ridicate din partea învăţăcelului şi
oferea posibilitatea ca schimbările să se manifeste natural, pe măsură
ce adevărata înţelegere creştea. O astfel de învăţare angajează
atitudinile şi sentimentele elevilor şi adesea provoacă schimbări care
pătrund în toate aspectele vieţii lor. Pe scurt, când alegerile în
legătură cu învăţarea şi schimbarea au putut să fie iniţiate şi reglate
chiar de către elev, ele au devenit mai inteligente, mai extinse şi
totodată mai plăcute.
Din experienţa legată de cele trei principii - (atenţie) conştientizare,
(căutare) alegere şi (totală) încredere - a reieşit că ele sunt
inextricabil conectate. Sunt trei părţi ale unui întreg. Conştientizarea
se referă la a cunoaşte cu claritate situaţia prezentă. Alegerea - la a
te mişca în direcţia aleasă pentru viitor. Iar încrederea în resursele
interioare este veriga esenţială care face posibilă acea mişcare.
Fiecare latură a acestui triunghi o completa şi o susţinea pe cealaltă.
Cu cât aveam mai multă încredere, cu atât mai uşor era să fiu conştient.
Cu cât eram mai conştient, cu atât mai uşor îmi era să văd ce opţiuni
am. Pe măsură ce înţelegerea fiecărui principiu devenea mai profundă,
mi-am dat seama că ele erau tot ce îmi trebuia pentru a pune bazele unei noi abordări a învăţării şi a schimbării.
Schimbarea poate fi plăcută. Nu trebuie să se simtă nimeni manipulat sau
judecat. Însuşi modul în care trăieşti schimbarea poate să fie
autoritatea care să aprecieze finalitatea procesului. Fără intervenţiile
Eului 1, schimbarea şi progresele se puteau produce în ritm accelerat
şi puteau fi atât solide, cât şi continue.
Am început să cred că a învăţa să înveţi în acest fel ar putea să
schimbe fundamental modul în care ne apucăm să facem schimbări în noi şi
în ceilalţi.
Nenumărate aplicaţii neaşteptate
Când am scris despre descoperirile mele în
Jocul interior în tenis, nu
mi-am imaginat că va deveni un bestseller şi că va fi citit de atâţia oameni care nu erau jucători de tenis. Editorul meu
mi-a spus că
n-ar trebui să mă aştept de la o carte despre sport să se vândă în mai mult de vreo douăzeci de mii de exemplare. Ceea ce
ne-a surprins pe amândoi a fost că sute de mii de
non-jucători-de-tenis au cumpărat cartea şi
i-au aplicat metodele pentru
a-şi îmbunătăţi prestaţia
într-o arie largă de activităţi. Am fost uluit de ingeniozitatea şi creativitatea cu care principiile
Jocului interior au fost aplicate în domenii extrem de diferite, precum:
Atingerea performanţei maxime în vânzări
Managementul iniţiativelor de schimbare corporativă
Dezvoltarea abilităţilor de coaching ale managerilor
Crearea de programe de tipul "Managementul calităţii totale"
Dezvoltarea inovaţiei şi a creativităţii
Arta de a creşte copiii
Progrese în sporturi de orice fel
Operaţii chirurgicale
Actorie, scris, pictură, interpretare şi compunere de piese muzicale, discurs public
Predare, consultanţă, coaching, consiliere
Reducerea stresului
Îmbunătăţirea relaţiilor cu ceilalţi
Diete
Lupta împotriva dependenţei de fumat, droguri, alcool
Inginerie structurală în construcţii
Design de interfeţe om-calculator
Numitorul comun al acestor domenii este că acestea sunt toate activităţi în care concentrarea atenţiei şi reducerea
auto-interferenţei chiar contează.
De la sport la muncă
Odată ce cariera mea
şi-a mutat accentul de pe
sport pe domeniul muncii corporative, am realizat că firmele aveau mult
de câştigat dacă învăţau să obţină acces la marele rezervor de talent
al Eului 2 al angajaţilor. Succesul unui astfel de efort depindea de
abilitatea companiilor de a recunoaşte şi de a elimina mare parte din
nenumăratele moduri în care practicile de muncă acceptate de cultura
organizaţională contribuiau la interferenţa Eului 1 cu acel talent al
oricărui salariat.
Din punctul de vedere al muncitorului, nu era timp de pierdut aşteptând
să aibă loc schimbarea culturii organizaţiei. Numai începând procesul de
reducere a interferenţei Eului 1 în ei înşişi, şi poate şi în grupurile
lor de lucru, puteau spera să acceseze şi să dezvolte mai multe din
capacităţile latente ale Eului 2.
Această perspectivă poate fi pusă
într-o formulă simplă care defineşte
Jocul interior.
Performanţa (
P) în orice activitate, de la lovirea unei mingi la
rezolvarea unei probleme complexe de afaceri, este egală cu potenţialul
persoanei (
p) după ce factorul de interferenţă (
i) a fost
scăzut din ecuaţie. Performanţa este rareori egală cu potenţialul.
Puţină îndoială de sine, o presupunere greşită, frica de eşec - iată tot
ce trebuie pentru ca performanţa reală a cuiva să scadă foarte mult.
Jocul interior şi jocul exterior
Scopul Jocului interior era să reducă tot ce interfera cu
descoperirea şi exprimarea potenţialului deplin al unei persoane. Scopul
jocului exterior era să depăşească obstacolele externe pentru a atinge
un scop exterior. E clar că între cele două jocuri există o legătură. Cu
cât sunt mai mari provocările acceptate de un individ, o echipă sau o
companie, cu atât mai important este ca interferenţa care vine dinăuntru să fie minimă.
Indiferent de cultura organizaţională în care lucrezi, de munca pe care o
faci sau de nivelul actual de competenţă, şi jocul interior şi cel
exterior sunt permanent în derulare. Progresul va depinde întotdeauna de
amândouă. Sunt precum cele două picioare ale omului: să mergi prin
viaţă e mai uşor dacă au amândouă aproximativ aceeaşi lungime. Cu toate
acestea, ca mod de a face lucrurile, am pus mult mai mult accentul pe
stăpânirea jocului exterior şi pe a face schimbări în lumea exterioară.
Cu ştiinţa, tehnologia şi explozia modernă a informaţiei, ne-a crescut un picior destul de lung pentru jocul exterior. Dar înţelegerea şi controlul pe care le avem asupra Jocului interior nu au evoluat la fel.
În acest secol, dacă nu învăţăm câteva din abilităţile de bază pentru Jocul interior,
progresul nostru tehnic în jocul exterior nu va fi prea util pentru
omenire. Avem o nevoie profundă de a înţelege şi de a învăţa să facem
schimbări în domeniul pe care îl numim noi înşine. Iar aceasta se poate
întâmpla numai dacă ne schimbăm într-un fel care să fie în armonie, şi nu în război, cu natura noastră adevărată.
W. Timothy Gallwey
Jocul interior şi Munca
Editura Spandugino, 2011
Traducere din limba engleză de Simina Diaconu şi Magda Bunea.
Citiţi
prefaţa acestei cărţi.
*****
Citiţi prima parte a acestui fragment
aici.
2. Jocul interior întâlneşte America corporatistă
Într-o zi, nu la mult timp după publicarea cărţii
Jocul interior în tenis, Archie McGill, pe atunci
vice-preşedinte în departamentul de marketing al afacerii la AT&T, a apărut pe neaşteptate în Los Angeles,
cerându-mi o lecţie de tenis prin metoda
Jocului interior. Încântat şi oarecum surprins atât de procesul de coaching, cât şi de rezultate,
m-a invitat la masă ca să discutăm provocarea cu care se confrunta, aceea de a schimba cultura corporatistă la AT&T.
I-a
luat în jur de două minute să descrie gama complexă de schimbări care
fuseseră puse în mişcare de decizia Curţii Supreme ca AT&T să
renunţe la monopolul în domeniul telecomunicaţiilor.
"Dacă nu reuşim să facem această tranziţie monumentală de la un serviciu
public monopolist la o întreprindere de comunicaţii competitivă,
orientată spre piaţă, vom fi mâncaţi de vii în noul mediu. Şi trebuie
s-o facem acum.
N-avem de ales." Expunerea lui era captivantă, dar cele relatate păreau la
ani-lumină distanţă de experienţa mea în folosirea metodelor
Jocului interior pentru
a-i ajuta pe elevi
să-şi exprime potenţialul pe terenul de tenis. Aşa că am fost destul de şocat când McGill
m-a rugat să analizez situaţia din punctul meu de vedere.
"Deci
spune-mi", a întrebat el pe un ton foarte serios, "care e
adevărata problemă?" Am tăcut un moment care a părut destul de lung. Apoi gura mea a emis un răspuns care
m-a uimit la fel de mult atât în privinţa autorităţii cu care
l-am rostit, cât şi a conţinutului său. "Problema e că oamenii tăi nu ştiu
cine
sunt", am spus eu apăsat. "Astfel că au tendinţa să se identifice cu
rolurile lor, cu reputaţia lor, cu compania însăşi şi cu modul curent de
a face lucrurile. Când stabilitatea oricăruia dintre aceşti factori
este ameninţată, răspunsul lor automat este să reziste oricărei
schimbări, şi să reziste ca şi cum
şi-ar apăra propriul eu. Şi pentru că apără ceea ce cred că
sunt, o fac cu o forţă considerabilă."
McGill părea să fie foarte atent şi încuviinţa din cap în timp ce
vorbeam. Simţeam că spun ceea ce el ştia deja, la un nivel profund, că e
adevărat, dar nu recunoscuse niciodată în mod conştient acest lucru. Am
mutat repede accentul conversaţiei înapoi la experienţa mea de
antrenor. "Ceea ce am observat pe terenurile de tenis este că
dificultatea cea mai mare în a schimba un obicei este faptul că oamenii
s-au
identificat deja cu felul lor particular de a lovi mingea. E ca şi cum
ar spune: «Că o fi bine, că o fi rău, eu aşa fac. Şi să nu îndrăzneşti
să mă schimbi pe mine, chiar dacă eu însumi îţi cer asta. Mai mult, dacă
îmi spui că fac prost, o voi lua personal - ca şi cum
mi-ai spune Tu eşti prost. Iar asta
nu-mi
place deloc, dar nu o voi spune, pentru că tu eşti antrenorul, iar eu
ar trebui măcar să mă prefac că vreau să fac lucrurile în felul tău. Dar
dedesubtul acordului aparent, voi căuta moduri subtile de a rezista.»
Cei mai mulţi dintre noi a trebuit să învăţăm moduri creative de a
proteja ceea ce noi credem că e integritatea noastră personală în faţa
eforturilor părinţilor, profesorilor, şefilor de a ne face să facem ce
vor ei, nu ce vrem noi. Acest conflict se desfăşoară aproape
de-a lungul întregii noastre vieţi şi suntem versaţi în arta rezistenţei."
"Vrei să spui că oamenii iau totul prea personal", a spus Archie în
stilul lui succint. Discuţia a continuat cu experienţa mea despre felul
în care conştientizarea fără judecare, respectarea alegerii şi
încrederea puteau fi folosite ca medicamente puternice pentru diminuarea
acestui conflict de când lumea şi pentru a crea un mediu mult mai
favorabil schimbării.
Două zile mai târziu, McGill şi patru dintre cei mai buni oameni ai lui
erau la mine în living în California şi îmi puneau întrebări despre
probleme de schimbare organizaţională în care eu aveam puţină experienţă
directă. Tocmai pentru că ştiam atât de puţine despre felul în care
funcţionau organizaţiile, a trebuit să mă bazez pe experienţa mea în
educaţie şi antrenare şi pe ceea ce am învăţat despre cum funcţionează
oamenii. Conversaţia
s-a concentrat pe
depăşirea obstacolelor interioare care stau în calea schimbării
necesare. La sfârşitul a trei ore de discuţii despre abordarea
Jocului interior - în special despre aplicaţiile practice ale metodelor
Jocului interior pentru schimbarea comportamentului şi atitudinilor -, McGill
s-a întors spre oamenii lui şi
le-a pus trei întrebări:
1. "Este treaba asta cu Jocul interior relevantă pentru procesul nostru de schimbare la AT&T?"
Pe rând, fiecare persoană a confirmat că da, era foarte relevantă.
2. "Cum este metoda de schimbare de tipul Jocului interior faţă de calea pe care încercăm noi acum s-o urmăm spre schimbare?"
Toţi au dat acelaşi răspuns. "Păi, e cam opusul."
3. "Dacă am vrea, cum am putea încerca să preluăm această abordare în
procesul nostru de schimbare?" A urmat o pauză lungă, şi apoi din nou
toţi au răspuns la fel: "Nu ştiu."
La finalul întâlnirii, McGill
l-a însărcinat
pe directorul pe nume Bill ca în două săptămâni să vină cu un plan
pentru implementarea metodelor Jocului interior. Am aşteptat,
presupunând că Bill mă va suna
să-mi ceară părerea. Apoi, la sfârşitul celor două săptămâni,
l-am sunat eu
să-ntreb cum mergea treaba. Era bucuros să mă audă, dar avea o voce de om care se îneacă
într-un ocean de crize. După ce
mi-a spus că încă
n-a produs niciun plan şi că se împotmolise din start, pentru că nu ştia cum să înceapă,
m-a întrebat dacă pot
să-i dau vreun sfat.
Prevenindu-l că
n-am niciun fel de expertiză în probleme corporatiste, am spus ce era evident: "Păi ai putea să începi cu voi înşivă."
Tăcerea de pe fir sugera că Bill era destul de uluit. "E primul lucru care
mi-a venit şi mie în minte, dar chiar nu cred că pot să propun asta. McGill ar
lua-o ca pe o insultă."
"Spune-i că a fost recomandarea
mea", am propus.
Deşi McGill şi subordonaţii său direcţi au evitat ideea unui training dedicat lor, Archie a devenit un susţinător al metodei
Jocului interior în corporaţie. Venind la lucru cu Eul 2 pe plăcuţa de înmatriculare de New Jersey, a început să facă un efort conştient de
a-şi schimba stilul poruncitor de management. A iniţiat un proiect pentru a aduce principiile
Jocului interior
în miezul programului de trening pentru toţi directorii financiari şi a
vorbit cu colegii săi, manageri de top pe diverse departamente ale
companiei. Curând reputaţia mea a început să crească şi am fost invitat
să contribui la diverse iniţiative de schimbare în diferite părţi ale
companiei. Acestea variau de la prezentări ţinute pentru directorii de
la vârful ierarhiei în cadrul seminarului de politici corporatiste, până
la elaborarea de programe de învăţare accelerată pentru tehnicienii de
serviciu, precum şi a unui alt program care va fi discutat mai pe larg
mai târziu, "Jocul interior în asistenţa telefonică".
Începeam să văd cum se făceau lucrurile în cultura corporatistă a
AT&T şi ce le oprea să fie făcute. Eram impresionat şi neliniştit în
acelaşi timp. Multe milioane de dolari şi slujbele a mii de angajaţi
erau în joc în deciziile pe care le lua McGill. Iar sfatul meu era
folosit pentru ca acele decizii să fie unele bine informate.
Mi-aduc aminte că mă simţeam ca personajul Chauncey Gardiner, jucat de Peter Sellers, din filmul
Being There. Un simplu grădinar care
n-avea deloc experienţă în lumea de dincolo de grădina sa, omul a ajuns
într-o situaţie în care miniştri şi economişti renumiţi îi puneau întrebări despre probleme complexe.
Gândindu-se
că probabil îl întreabă doar despre grădina lui, răspundea făcând
comentarii despre ştiinţa sa de a creşte trandafiri. Crezând că era un
geniu, miniştrii luau remarcile lui Chauncey drept metafore despre
starea economiei şi îi atribuiau o mare înţelepciune, când de fapt îşi
proiectau propriile înţelesuri peste ceea ce auzeau.
La fel ca Chauncey, am înţeles mai puţin de cinci la sută din problemele
complexe cu care se confrunta AT&T. Şi, la fel ca Chauncey,
răspundeam la întrebări din ceea ce ştiam eu - cum să învingi rezistenţa
la schimbare şi să dezvolţi capacitatea umană. Mi se întâmpla să
particip la şedinţe de consiliu la ultimul etaj al sediului central
AT&T din Basking Ridge, New Jersey, înconjurat de directori, dintre
care majoritatea aveau un cap chel lucios şi o conduită solemnă, care
luau de zor notiţe din explicaţiile mele despre procesul de
a-i antrena pe oameni să joace mai bine tenis.
Gândindu-se
că ştiam mai multe despre afaceri decât ştiam de fapt, directorii
înregistrau pur şi simplu reflecţii ale propriei lor înţelegeri
profunde. Singura diferenţă dintre mine şi Chauncey era că eu ştiam că
nu ştiu nimic despre afaceri la nivelul la care ştiu ei. Dar mai ştiam
şi că experienţa mea în depăşirea obstacolelor din calea schimbării şi
dezvoltarea abilităţilor la jucătorii de tenis era foarte relevantă
pentru problemele de schimbare rapidă şi training cu care se confruntau
aceşti directori de corporaţie.
Ca urmare a acestor întâlniri, am început să aflu mult mai mult despre
culturile corporatiste şi despre ce facilita şi ce îngreuna schimbarea.
Primele mele trei observaţii despre schimbarea corporatistă
s-au dovedit a fi, din nefericire, unele bine împământenite de multă vreme:
1. Oamenii care au responsabilitatea să facă schimbări tind să se
scutească pe ei înşişi de nevoia de a face schimbările mai întâi în ei.
Schimbarea e ceva ce "noi" le facem "lor". Învăţarea e ceva ce "ei"
trebuie să facă.
Deloc surprinzător, validitatea acestei reguli tindea să crească pe
măsură ce persoana respectivă avansa pe scara ierarhiei corporatiste. Am
constatat că egoul omului de afaceri este mai rezistent la schimbare
decât cel al atletului profesionist. Cei mai buni atleţi caută
să-şi
îmbunătăţească în mod continuu prestaţia: ei caută şi primesc cu
bucurie ajutor de la antrenori. Dar în ierarhiile corporatiste, deşi se
găsea timp de coaching cu alţii, rar dădeai peste oameni care să vrea să
facă pentru ei înşişi coaching. Ironia era că evitarea implicării
personale în procesul de schimbare era din ce în ce mai mare pe măsură
ce te apropiai de oamenii care erau responsabili de iniţierea schimbării
în ceilalţi. Era ca şi cum raţionamentul ar fi fost "Dacă noi suntem
responsabili cu implementarea schimbării, suntem absolviţi de a face
schimbarea în noi înşine."
2. Rezistenţa la schimbare este adesea rezistenţă la procesul de
schimbare în sine, mai degrabă decât la o anume schimbare apropiată.
Aceasta a fost, desigur, prima lecţie pe care am
învăţat-o
pe terenul de tenis. Când procesul de schimbare era perceput, conştient
sau inconştient, ca fiind constrângător sau manipulator, crea
rezistenţă. Când constrângerea şi observaţiile critice erau scoase din
proces, rezistenţa era semnificativ redusă. Cu toate astea, schimbarea
corporatistă tindea să fie pusă în mişcare prin constrângere şi
judecare. Ca şi pe terenul de tenis, abordarea tradiţională era: "Iată
modelul pe care ar trebui să îl urmezi. Uite cum faci tu acum. Iată ce
ar trebui şi ce
n-ar trebui să faci ca să te
pliezi pe acest nou model. Iar acestea sunt consecinţele dacă nu
reuşeşti." Din păcate, aceasta este o metodă foarte veche, larg
răspândită şi cu totul ineficientă de a încerca să implementezi
schimbarea.
3. Rezistenţa la schimbare din corporaţii îşi are rădăcinile în cultura corporatistă dominată de modelul comandă-şi-control.
Pe terenul de tenis am învăţat că exista o metodă de a aborda schimbarea
fundamental diferită de metodologia acceptată şi general practicată în
lumea sportului. În lumea corporatistă, o astfel de metodologie
acceptată se numea "comandă şi control". Cei care deţineau o poziţie de
autoritate încercau să controleze rezultatele afacerii dând comenzi
subordonaţilor şi
"încurajându-le" supunerea. Acest lucru stârnea rezistenţă, dar şi ineficienţă în a face faţă situaţiilor neprevăzute. Întrebarea pe care
mi-am pus-o
mie şi clienţilor mei a fost: "Ar fi principiile
atenţiei/conştientizării, căutării/alegerii şi totalei încrederi (ACT) o
metodă mai bună de a obţine rezultate dorite?"
Înainte ca principiile ACT să poată fi folosite, trebuia să înţeleg mai
bine cum interferau forţele deja existente din cultura corporatistă cu
procesul natural de învăţare al individului. Erau multe de aflat.
De exemplu, am descoperit că la AT&T era considerat de la sine
înţeles că fiecare angajat gândeşte şi acţionează mai mult sau mai puţin
la fel. Numele de alint pe care
i-l dădeau
fenomenului era "capul în formă de clopot". Glumeau pe seama acestui
şablon şi îl acceptau ca şi cum era o parte inevitabilă din munca pentru
companie. Era modul în care această companie gigant îşi găsea
uniformitatea şi identitatea. Şi totuşi, nimeni
n-a înţeles rigiditatea puterii acestui şablon până când vremurile
s-au schimbat şi a fost necesar să se gândească şi să se adopte un comportament care să iasă din limitele sale.
Dintr-odată,
"gândirea în formă de clopot" era recunoscută ca impedimentul care
îngreuna dezvoltarea a sute de mii de indivizi. De fapt, gândirea în
formă de clopot devenise singura şi cea mai mare barieră din calea
succesului AT&T în noul mediu concurenţial. Poate pentru prima oară
în istoria corporaţiilor, o mare companie trebuia să accepte realitatea
că bariera din calea succesului era chiar propria sa cultură
corporatistă. În ciuda faptului că
şi-au dat seama de acest lucru, directorilor AT&T
le-a
fost aproape imposibil să se poziţioneze suficient de mult în afara
culturii din care făceau parte ca să poată să o înţeleagă şi să o
schimbe. Aşa că au angajat directori generali din alte companii, care nu
erau aşa de îmbibaţi de gândirea în formă de clopot. Archie McGill,
venit de la IBM, era unul dintre ei. Dar, deşi McGill nu împărtăşea
stilul particular de management practicat la AT&T, era şi el un
produs al culturii de tip
comandă-şi-control a IBM.
Forţele culturii corporatiste sunt foarte puternice, greu de recunoscut
şi de aceea greu de schimbat. Deşi au fost concepute scheme strălucite
şi complexe de reorganizare şi retehnologizare, AT&T
s-a izbit inevitabil de
pattern-uri
culturale nevăzute care guvernau modul de gândire şi de comportare al
oamenilor. Rezultatul a fost, inevitabil, o perturbare semnificativă a
dialogurilor interioare ale angajaţilor,
ajungându-se la rezistenţă împotriva schimbărilor prescrise.
Înţelegerea rezistenţei la schimbarea corporatistă
Îmi era clar, din experienţa mea ca antrenor, că distincţia dintre Eul 1
şi Eul 2 avea o însemnătate crucială pentru înţelegerea
auto-interferenţei.
Mediul interior al unei persoane, cel în care se desfăşoară, de fapt,
activitatea şi învăţarea, este cel care determină cea mai importantă
diferenţă în capacitatea unei persoane de a accesa şi de a exprima
potenţialul de care dispune. Când acest mediu interior este dominat de
vocea Eului 1 care judecă, hipercontrolează şi se îndoieşte de sine,
mult mai puţin din potenţialul Eului 2 este disponibil să dea randament
maxim sau să obţină rezultate. În cele mai multe sporturi individuale,
ai
de-a face cu un singur Eu 1. În schimb, în
business, unde au loc atâtea interacţiuni cu ceilalţi colegi şi cu
clienţii, de obicei intră în joc mai mult de un singur Eu 1. Astfel
posibilităţile de interferenţă se înmulţesc.
Să luăm o echipă care lucrează împreună la un proiect. Membrul A, vrând
să-i
impresioneze pe ceilalţi, prezintă o anumită idee de îmbunătăţire a
unei metode de lucru. Eul 1 al membrului B se simte chemat să intre în
competiţie, pentru că metoda de lucru care urmează să fie îmbunătăţită
este creaţia lui. Aşa că B are motive să desfiinţeze noua idee a lui A.
Începe o dezbatere. Eul 1 al membrului C urăşte conflictul, aşa că C se
retrage din conversaţie. Membrul A interpretează dezinteresul lui C ca
pe o dezaprobare a ideii lui originale, aşa că începe să se îndoiască de
el însuşi. Membrul D,
gândindu-se că discuţia
nu avansează spre rezultate productive, vine cu o idee care e
inferioară faţă de cea a lui A şi faţă de metoda curentă, dar câştigă
pentru că evită ştirbirea reputaţiei lui A sau C.
O echipă care poate combina punctele forte ale capacităţilor Eului 2 al
membrilor săi poate produce rezultate care întrec de departe ceea ce
fiecare individ ar fi putut obţine lucrând separat. În acelaşi timp,
Eurile 1 combinate ale unei echipe se pot aţâţa unul pe altul în aşa
măsură încât echipa devine
mai puţin eficace decât un membru al
său. Astfel, echipele care au învăţat să lucreze bine împreună iau de
obicei decizii mai bune şi vin cu soluţii superioare celor pe care ar fi
putut să le ia cel mai inteligent individ din acea echipă. Şi, îmi pare
rău să spun, echipele care nu au învăţat
să-şi
controleze Eurile 1 se mulţumesc de obicei cu soluţii şi decizii care
ar fi fost inacceptabile pentru oricare membru, dacă ar fi lucrat
singur.
Mediul de lucru: trei conversaţii
Mediul în care lucrăm are un impact uriaş asupra a cât e productivă şi
mulţumitoare va fi munca noastră. În mod tradiţional, oamenii concep
mediile de lucru în termeni de spaţiu fizic. În multe companii
s-au
făcut studii pentru a determina impactul mediului fizic înconjurător
asupra productivităţii şi moralului angajaţilor. Oare schimbările de
iluminare, arhitectură sau muzică ambientală ar creşte calitatea muncii?
Mediul exterior cu siguranţă contează, dar
Jocul interior
sugerează că există un mediu şi mai important în care lucrăm - mediul
dintre propriile noastre urechi. Gândurile noastre, sentimentele,
valorile, supoziţiile, definiţiile, atitudinile, dorinţele şi emoţiile -
toate contribuie la acest mediu interior.
La fel ca vremea, mediul interior e determinat de o gamă largă de
condiţii climatice. Când vremea e însorită, poţi să vezi nemărginit.
Obiectivele, obstacolele şi variabilele esenţiale pentru succes se văd
distinct, iar munca poate să se desfăşoare
într-un
mod unitar şi care ne face să ne simţim împliniţi. Dar când vânturile
conflictului interior se dezlănţuie, gândurile şi sentimentele ne trag
în direcţii diferite şi e uşor să pierzi orice perspectivă. Priorităţile
devin confuze, angajamentele sunt compromise, iar îndoielile, temerile
şi
auto-limitarea domină.
Acest mediu de lucru interior nu se află
într-un
vid. Este în mare măsură afectat de comunicarea pe care o avem cu
oamenii cu care lucrăm. Calitatea relaţiilor noastre cu colegii şi, ca
urmare, a conversaţiilor cu aceştia are un impact decisiv asupra felului
în care gândim şi ne simţim în timp ce muncim. De exemplu, dacă un şef
de departament are un sentiment de nesiguranţă, acest lucru poate
să-l
facă să hipercontroleze echipa care lucrează pentru el. În consecinţă,
conversaţia interioară a managerilor săi de echipă va implica o
încredere în sine redusă, care la rândul ei va inhiba şi performanţa
individuală a acestora, şi pe cea a echipei.
Există şi o conversaţie mai puţin evidentă, care are însă un impact
considerabil asupra muncii. Este conversaţia culturală care există în
fundalul întregii comunicări de la locul de muncă. În lumea
corporaţiilor, i se spune cultură organizaţională şi ia naştere din
pattern-urile
de limbaj, supoziţiile, aşteptările şi practicile care au fost
stabilite ca norme nescrise la care aderă oamenii care muncesc în acea
cultură. În ultima vreme, a crescut conştientizarea impactului mare pe
care îl au aceste norme asupra caracterului şi calităţii muncii noastre.
De exemplu, o cultură corporatistă ar putea stabili că norma de a "nu
clătina barca" e mai importantă decât asumarea unui risc prudent.
Probabil că această normă
n-a fost niciodată
proclamată oficial, cu toate astea, poate fi foarte greu de schimbat. În
alte culturi corporatiste, să pui în discuţie părerea managerului e
total inacceptabil, în timp ce în altele e ceva obişnuit.
Să privim mai îndeaproape aceste conversaţii.
1. Conversaţia interioară. Sunt multe feluri prin care dai voie
propriei gândiri să se pună în calea performanţei şi a învăţării, dar
toate decurg din conversaţii pe care le ai cu tine în mintea ta.
De unde vine interferenţa Eului 1 şi în fond de ce e acolo? Nu am
răspunsul complet la această întrebare, dar ştiu că are legătură cu a fi
om.
S-ar putea să aibă legătură cu faptul că
avem o gamă mai largă de opţiuni, de gânduri, de cuvinte decât alte
fiinţe. Câteodată mă gândesc la Eul 1 ca la un străin care se află în
mine. Acest străin pretinde că e eu însumi, dar de fapt e vocea celor
care sunt alţii decât mine, pe care
i-am încorporat inconştient în dialogul meu interior. Această voce, care
s-ar
putea să aibă sau să nu aibă un plan separat, stabileşte aşteptări, dă
ordine şi încearcă să definească realitatea mea ca şi cum ar fi şeful
meu. Acest eu inventat, care derivă din surse care îmi sunt exterioare,
seamănă îndoieli ce îmi subminează sentimentul de plenitudine, autonomie
şi adecvare ca individ. Îndoiala de sine dă naştere la temeri,
judecăţi, control exagerat şi conflicte interne care destramă mediul
interior în care lucrez. Uneori, vocea aceasta pare neîncrezătore ca a
unui părinte, a unui profesor, a unui şef sau a unor prieteni care vor
să mă conformez diverselor norme ale societăţii.
Spun că Eul 1 este o voce străină nu pentru că ceea ce spune e întotdeauna fals sau nociv, ci pentru că vrea ca eu (Eul 2)
să-i
accept ordinele dictate independent de propriile mele experienţe sau de
propria mea înţelegere. Jucătorul de tenis, care ştia că ridică prea
mult racheta la lovitura de stânga numai pentru că aşa
i-au
spus câţiva profesionişti, nu avea prea multă putere să se schimbe
pentru că eroarea lui nu era ceva ce venea din experienţa directă şi din
înţelegerea lui. Un exemplu literar remarcabil de înstrăinare produsă
de Eul 1 este Huckleberry Finn, protagonistul lui Mark Twain, care trăia
conflictul unei "conştiinţe încărcate" după ce
şi-a
dat seama că simte respect şi admiraţie pentru Jim, sclavul fugar.
Întreaga lui cultură îl învăţase că negrii erau inferiori, dar
experienţa lui directă îi spunea altceva. În acest caz, Huck Finn a avut
curajul să desconsidere vocea limitată a Eului 1 şi să urmeze
instinctele şi înţelegerea Eului 2.
Pentru mine, originea Eului 1 nu este atât de importantă pe cât este abilitatea de
a-l
distinge de vocea adevăratului meu eu. Să asculţi de Eul 2 şi să înveţi
să ai încredere în îndemnul acestui eu, înnăscut sau natural,
constituie o provocare esenţială şi continuă a
Jocului interior. O
relaţie armonioasă cu sinele propriu necesită o conversaţie interioară
bazată pe cât mai multă claritate, încredere, alegere. Când oamenii
lucrează în grup, trebuie să fie nu numai armonie în fiecare individ, ci
şi percepţii asemănătoare, obiective comune şi încredere reciprocă
între membrii grupului.
2. Conversaţia exterioară directă. Dacă scopul
Jocului interior e
să-l
aducă la tăcere pe Eul 1 astfel încât Eul 2 să se exprime mai pe
deplin, o altă persoană poate fie să ajute, fie să îngreuneze acest
proces. Ca antrenor, felul în care vorbesc şi relaţionez cu studentul
poate fie să mărească perturbarea cauzată de Eul 1, fie să faciliteze
funcţionarea naturală a Eului 2.
Coachingul folosind metoda
Jocului interior funcţionează prin
iniţierea unei altfel de conversaţii decât cea purtată de Eul 1. În
locul observării care judecă apare observarea obiectivă. În locul
manipulării, apare alegerea. În locul îndoielii şi al controlului
exagerat apare încrederea în Eul 2. Când conversaţia exterioară se
schimbă astfel, ea are cu adevărat impact asupra mediului interior al
jucătorului. Dovadă stau schimbări ale expresiei feţei, o mişcare mai
cursivă şi mai eficace, precum şi rezultate mult mai bune. Câteodată,
schimbarea e instantanee. Adesea, ea progresează, merge înainte, sau dă
înapoi - în acelaşi ritm cu fluxul stării de spirit interioare a
jucătorului. Arta şi practica de a avea un impact benefic asupra
conversaţiei interioare a studentului au devenit ţintele mele prioritare
ca antrenor. Scopul meu este să înlocuiesc o stare de spirit
tumultoasă, confuză şi
auto-critică cu una corect focalizată.
La locul de muncă, este evident că oamenii care lucrează împreună pot
fie să stimuleze îndoielile şi temerile Eului 1 al fiecăruia dintre ei,
fie să le înăbuşe. Dacă un angajat e văzut de unul sau mai mulţi colegi
ca fiind mai puţin competent, acest lucru va tinde să întărească
îndoiala de sine a acestuia, să crească
auto-interferenţa cu potenţialul său real şi astfel se creează o profeţie care se
auto-împlineşte
pentru toţi cei care vor şi se aşteaptă să găsească deficienţa
percepută iniţial la angajatul respectiv. Urmând acelaşi mecanism,
într-o
echipă de lucru în care membrii se privesc unul pe altul cu respect, se
încurajează asumarea riscului când acest lucru este potrivit şi îşi
preţuiesc unul altuia capacităţile, dialogul interior determinat de
mediul exterior are mai puţine şanse să interfereze cu potenţialul
fiecăruia şi oamenii au un randament mai bun decât când lucrează
separat.
3. Conversaţia culturală de fundal. Unele culturi corporatiste
sunt bazate pe frică. Oamenii acţionează în primul rând de frică să nu
fie criticaţi sau pedepsiţi.
Într-o cultură
organizaţională bazată pe frică, dorinţa de a da bine - sau de a nu da
rău - poate să aibă prioritate în faţa obiectivelor de afaceri de atins
şi să fie motorul ascuns al conversaţiilor şi al întâlnirilor între
angajaţi. Alte culturi corporatiste sunt mai degrabă obsedate de control
şi putere. Conversaţiile culturale din spatele conversaţiilor legate de
activitatea
propriu-zisă sunt caracterizate
de cine are controlul, cine e învingătorul şi cine supusul. Aceste
conversaţii, deşi de multe ori invizibile pentru oamenii din acea
cultură, au o influenţă mare asupra felului în care angajaţii comunică
între ei, şi în consecinţă asupra mediului interior al angajaţilor,
producând multe dintre presiunile şi conflictele pe care ei le trăiesc
ca şi când ar fi condiţii "normale" de muncă.
Identificarea relaţiilor dintre cele trei conversaţii - interioară, exterioară directă şi conversaţia culturală subiacentă -
mi-a permis să aplic
Jocul interior într-o
varietate de activităţi la AT&T. Conversaţia interioară dinăuntrul
angajatului nu venea toată de la el, ci se schimba substanţial în
funcţie de calitatea conversaţiei culturale specifice mediului
organizaţional înconjurător. La rândul ei, această situaţie putea avea
un impact uriaş asupra capacităţii angajatului de a produce rezultate
bune, de a face schimbări şi de a se bucura de ceea ce face. Pentru a
ajunge la conversaţia interioară optimă trebuie, prin urmare, să devii
conştient de tine însuţi, conştient de colegii tăi şi, ce e cel mai
greu, conştient de apele culturale în care te scalzi.
Munca în cultura Ma Bell
Dacă ar fi să aleg un singur cuvânt ca să descriu conversaţia culturală
de fundal de la AT&T, ar fi siguranţă. Am întrebat sute de oameni de
la diferite nivele ierarhice de ce munceau pentru companie. Sub
diversitatea de suprafaţă a răspunsurilor era o motivaţie dominantă:
siguranţa locului de muncă. Când
i-am întrebat
pe angajaţi despre "înţelegerea" fundamentală pe care o aveau cu
AT&T, răspunsul a fost destul de uniform. "Înţelegerea e că, dacă
venim la lucru la timp, facem ce se aşteaptă de la noi şi nu ne băgăm
nasul unde nu ne fierbe oala, atunci facem parte din familie şi vom avea
o slujbă pe viaţă." Loialitatea faţă de companie era cea mai înaltă
valoare culturală îmbrăţişată. Iar loialitatea era definită nu numai în
termeni de "cum se fac lucrurile aici", ci şi de "cum gândim aici".
Practicile şi procedurile erau bine stabilite şi bine comunicate şi,
dacă voiai
să-ţi păstrezi slujba, nu le discutai. Era vorba în mod categoric de management prin proceduri. Şi era generalizat.
Dimensiunea acestei forme rigide de management
mi-a fost revelată
într-o
zi când stăteam în biroul unui director din departamentul Asistenţă
Telefonică, la sediul central al corporaţiei, în Basking Ridge, New
Jersey.
Lăudându-se cu gradul de organizare şi de control managerial, directorul
m-a întrebat dacă eu cred că el ştie ce se întâmplă în fiecare birou de operator telefonic din ţară, chiar în acel moment.
Mi-am ridicat sprâncenele. A scos un volum
dintr-o serie imensă din biblioteca pe care o avea în birou.
S-a
uitat la ceas în timp ce răsfoia paginile. "Aici e", a spus el,
începând să citească din cartea de practici şi proceduri. "Chiar acum,
supervizorii de la primul nivel ar trebui să poarte conversaţii private
cu angajaţii din subordine în care să dea feedback în legătură cu
amabilitatea la telefon. În acest moment ar trebui să vorbească despre
punctul numărul patru..." Ca să o dovedească, a ridicat receptorul şi a
sunat la un birou din Burbank, California, a obţinut la telefon
supervizorul de la primul nivel, o femeie, şi a
întrebat-o
ce făcea chiar în acel moment. Cu o voce aproape robotizată,
supervizorul a descris aproape cuvânt cu cuvânt cum vorbea ea despre
punctul numărul patru cu un anumit operator de informaţii telefonice. Am
fost atât de impresionat, încât
m-a trecut un fior. Directorul a zâmbit, apoi
s-a întors spre mine şi
mi-a spus: "Dar cred că se poate şi mai bine. Vreau să ştiu dacă
Jocul interior ne-ar putea ajuta să atingem niveluri şi mai ridicate de amabilitate în evaluările noastre independente."
Sentimentele mele în legătură cu acceptarea acestei invitaţii erau
amestecate. În ciuda birocraţiei greoaie şi a mentalităţii evident
robotice pe care le produsese, sistemul AT&T era considerat cel mai
bun din lume în furnizarea de servicii de telefonie. Desigur, compania
nu era forţată să fie profitabilă prin propriile sale eforturi. Când
cheltuielile depăşeau veniturile, trebuia doar să ceară unei comisii
guvernamentale să crească taxele. Pe piaţă nu exista altă firmă de
profil, aşa că nu exista nicio problemă serioasă. Dar această cultură
organizaţională protejată a fost demolată când Curtea Supremă a decis că
AT&T va trebui să renunţe la monopol în sfera respectivă de
activitate. Prin acea decizie, a fost deschisă calea către o industrie
foarte competitivă a telecomunicaţiilor în sectorul privat. Ca atare, ce
fusese cunoscut ca Bell System era acum dezmembrat în bucăţi, iar
managerii de la AT&T trebuiau să înveţe un fel cu totul nou de a
face afaceri, bazat pe regulile unei pieţe concurenţiale. Era nevoie de
schimbări masive în structura organizaţională şi în practicile
manageriale. Şi cu toate acestea, puţini dintre managerii existenţi
ştiau cum să faciliteze asemenea schimbări, din moment ce provocarea era
să schimbe chiar modul în care făceau schimbări.
Din punctul de vedere al sutelor de mii de angajaţi, schimbarea era
percepută ca o ameninţare la siguranţa locului de muncă şi ca o trădare
fundamentală a condiţiilor iniţiale ale angajării lor. Se înscriseseră
să joace un joc destul de sigur numit "familia lărgită" şi
dintr-odată
li se cerea să joace un joc riscant pe nume "întreprindere competitivă
liberă". Nu se înscriseseră în acest joc, cu regulile lui noi, valorile
noi şi relativa lipsă de securitate. Brusc, era posibil să fii dat afară
fără alt motiv decât acela că întreprinderea avea nevoie de mai puţini
oameni sau că rezultatele prestaţiei tale nu se ridicau la nivelul celor
ale colegului. Era de neconceput, ca şi cum
i-ai fi spus unui adolescent că va fi dat afară din familie dacă nu menţine o medie de 9 la notele pe care le ia la şcoală.
Pe măsură ce,
încet-încet, angajaţii Bell de
la toate nivelele ierarhice se luminau că apartenenţa lor la "familie"
era condiţionată de atingerea standardelor de performanţă, şi nu doar de
o "bună purtare", era de înţeles că un freamăt semnificativ începea să
se producă în mediul lor interior. Pentru cei a căror imagine de sine
depindea de îmbrăţişarea protectoare şi hrănitoare a Ma Bell, noua
cultură competitivă era devastatoare.
Devenise greu să te concentrezi pe muncă. Ameninţarea de
a-şi pierde slujba îi aruncase pe unii angajaţi
într-o
încercare şi mai disperată de a urma neabătut procedura. Deşi au
învăţat în scurt timp noul limbaj al competiţiei şi managementului
antreprenorial, era greu să treacă dincolo de cuvintele specifice.
Într-o zi, un vicepreşedinte de la Asistenţă Telefonică mi
s-a plâns: "În ultimele două luni
le-am tot spus tuturor că ar trebui să gândească mai creativ şi să fie dispuşi
să-şi asume mai multe riscuri, dar nimeni nu face asta, deşi
i-am
asigurat că nu vor fi pedepsiţi pentru greşeli". Conformarea la reguli
şi managementul prin proceduri, care fuseseră folosite zeci de ani ca să
modeleze "capul în formă de clopot", erau incapabile să inspire
gândirea antreprenorială şi iniţiativa creativă de care era nevoie.
Angajaţii erau încă în configuraţia mentală iniţială - voiau să li se
spună ce şi cum să facă.
E uşor de imaginat impactul acestei fisuri adânci în contractul social
dintre ei şi companie asupra conversaţiilor lor interioare. Când
securitatea unei persoane e în cumpănă, aproape orice se întâmplă pare
ameninţător. Toate îndoielile cad pe pământ fertil. Motivaţia,
concentrarea şi încrederea se evaporă. Ca urmare, productivitatea
individuală, cea a echipei şi cea a companiei suferă substanţial. Numai
cei a căror securitate nu era atât de dependentă de vechea cultură
organizaţională şi care îşi puteau accesa propriile resurse interioare
puteau să facă alegerile necesare pentru a obţine stabilitatea
interioară. Ca o ironie a sorţii, persoanele care se împotriviseră
conformării la normele care caracterizau vechea cultură erau acum cei
mai valoroşi oameni, erau cei care puteau să ajute compania să
supravieţuiască crizei prin care trecea în prezent.
Cei mai mulţi dintre manageri nu prea se pricepeau să facă faţă propriei
tulburări interioare şi în niciun caz nu aveau experienţă în
a-i
asista pe alţii în problemele lor. Tot ce ştiau era că trebuie să
impună standarde mai înalte şi să obţină rezultate mai bune ca
niciodată. Ei înşişi erau la fel de speriaţi de eşec precum oamenii pe
care îi coordonau.
Jocul interior şi asistenţa telefonică
Pe marele banner din holul sediului central din Basking Ridge al
AT&T scria SATISFACŢIA CLIENTULUI. Acesta era sloganul ales să
reprezinte noua direcţie pentru toţi angajaţii. Majoritatea managerilor
citiseră cartea lui Tom Peters,
In search of Excellence, şi alte
cărţi care spuneau că, în noul mediu de afaceri orientat pe piaţă,
clientul trebuie tratat ca un rege. Operatorii telefonici, având contact
direct cu milioane de clienţi, erau în prima linie a acestei noi
campanii. Dar cum puteau fi satisfăcuţi clienţii de operatori care ei
înşişi erau atât de nesatisfăcuţi de mediul lor de lucru, asta nu intra
în discuţie.
Lucrând
într-un cadru care oferea puţine
opţiuni şi/sau oportunităţi, aceşti operatori puteau face puţine lucruri
care să nu fie scrise în manualul de proceduri.
Dintr-odată,
li se cerea să atingă standarde de performanţă mai ridicate. Reacţia
normală a operatorilor era să se închidă în ei şi să devină robotizaţi.
Puteai să auzi cu uşurinţă tonul mecanic al vocii care rezulta din asta.
Sarcina mea era să creez un program de training care să ducă la
ameliorări măsurabile ale "gradului de amabilitate" al operatorilor.
Fiecare operator telefonic din ţară era evaluat în funcţie de
amabilitate, precizie şi productivitate.
Productivitatea era un alt cuvânt pentru
viteză.
"Dacă putem şterge încă o secundă din timpul mediu pe care operatorii
îl petrec cu un client, compania economiseşte milioane de dolari", mi
s-a spus cu mare entuziasm. Dar principalul rezultat care era aşteptat de la intervenţia
Jocului interior
era îmbunătăţirea gradului de amabilitate al operatorilor, conform
monitorizării şi măsurătorii făcute de evaluatori externi. "Timpul mediu
curent per apel nu trebuie în nici un caz să crească drept urmare a
trainingului tău", am fost informat.
În timp ce examinam cum era să faci munca unui operator telefonic în
cultura Bell, ceea ce a ieşit în evidenţă a fost greutatea de a învinge
plictiseala asociată cu natura rutinieră a muncii: opt ore pe zi, cinci
zile pe săptămână, soluţionând mereu aceleaşi cereri de asistenţă la
căutarea de informaţii telefonice în timpul mediu alocat de 26,3 secunde
pe apel.
Am fost fascinat de această provocare de a învinge plictiseala din munca
de rutină pentru că era un obstacol cu care se confruntau milioane de
oameni - cu toate acestea, nu fusese aproape deloc luat în considerare.
Ca să încep, aveam de pus două condiţii. Prima era ca niciun operator să
nu fie obligat să participe la cele cinci ore de lucru de la seminarul
de
Joc interior. Participarea la training şi folosirea metodelor
Jocului interior urmau să fie în întregime voluntare. A doua condiţie era ca trainingul dedicat metodei
Jocului interior să nu trebuiască să fie pe tema amabilităţii.
Aşa că, pornind de la cele de mai sus, am primit sarcina să produc un
program pilot pentru operatorii din districtul Burbank, California de
Sud. Dacă funcţiona, avea să fie extins în alte districte din California
din cadrul Pacific Telesis şi apoi şi mai departe. Aplicarea metodei
mele trebuia să fie suficient de simplă încât să poată fi comunicată în
trei şedinţe de câte două ore şi
într-un fel în care să poată fi folosită de mii de operatori cu care nu aveam să am contact direct.
Abordarea tradiţională a unui astfel de training era evidentă: să te
documentezi despre cele mai moderne practici de amabilitate faţă de
clienţi şi să produci un video despre
abc-ul
amabilităţii pentru operatorii telefonici, în care să se pună în scenă
acei "trebuie" şi "nu trebuie" ai amabilităţii în asistenţa telefonică.
Cu alte cuvinte, să creezi "matriţa" după care să se modeleze
operatorii. Apoi să creezi un program de training pentru supervizorii
care să observe noile comportamente ale operatorilor şi să dea feedback.
Iar pe cei care
n-ar fi reuşit să atingă noile standarde să îi identifici şi să îi iei deoparte pentru un "antrenament" privat.
În cel mai bun caz, un astfel de program ar fi avut un oarecare impact
asupra gradului de amabilitate pe termen scurt, dar fără îndoială
n-ar fi fost apreciat nici de operatori, nici de supervizori, care
l-ar
fi privit ca pe încă o matriţă în care trebuie să se potrivească. Chiar
dacă ar fi apărut unele comportamente noi, ar fi fost la fel de
artificiale şi mecanice ca şi cel al unui jucător de tenis căruia i
s-au
dat cele paisprezece elemente ale reverului corect. Departamentul de
training al AT&T crease şi implementase mii de asemenea programe şi
era mult mai bun la aşa ceva decât aş fi fost eu.
Aşa că am ales o abordare diferită. Nu pornea de la premisa că
operatorilor le lipseau cunoştinţele despre amabilitate. În schimb, se
baza pe supoziţia că, dacă interferenţa interioară a Eului 1 era redusă,
atunci, ca o consecinţă naturală, amabilitatea Eului 2 avea să fie
exprimată
într-o mai mare măsură.
Prima mea temă era să observ operatorii la lucru, să stabilesc
interviuri cu câţiva dintre ei ca să aflu cum văd ei propria muncă şi să
identific cele mai importante obstacole interioare. Lucrurile au
devenit clare destul de repede. (1) Majoritatea operatorilor erau
plictisiţi şi îşi făceau treaba foarte mecanic. Un operator a formulat
situaţia astfel: "După primele şase săptămâni, nu mai ai nimic de
învăţat pentru slujba asta. Am auzit toate problemele şi ştim cum să ne
ocupăm de ele. Aş putea
să-mi fac treaba şi în
somn, şi câteodată chiar aşa mă simt." (2) Chiar dacă se plictiseau,
slujba devenise mult mai stresantă pentru că productivitatea
operatorilor era monitorizată şi măsurată îndeaproape şi în mod
constant. Media de timp a conversaţiei per birou era publicată regulat,
iar indivizilor li se spunea la sfârşitul fiecărei zile care a fost
timpul mediu pe apel al fiecăruia. Când depăşeau nivelul mediu al
biroului, primeau un "feedback constructiv". (3) Operatorii se simţeau
trataţi ca nişte copii de clasa întâi de către sistem şi de către
supervizorii lor. Li se cerea să urmeze proceduri prescrise în toate
aspectele muncii lor şi să ceară permisiunea pentru orice alt lucru,
inclusiv pentru a merge la toaletă. Totul era justificat prin
necesitatea de a atinge niveluri mai ridicate de productivitate,
precizie şi amabilitate. Erau foarte nemulţumiţi de slujbele lor şi
ostili faţă de management. Aceste condiţii produceau în operatori un
dialog interior ursuz, exprimat în conversaţii cu clienţii variind de la
mecanice la iritate. Amabilitatea nu era pregătită să se impună.
Am lucrat alături de o mică echipă de colegi pentru a crea un program de training pilot care să nu aibă nimic
de-a
face cu amabilitatea. În schimb, obiectivele erau reducerea stresului,
reducerea plictiselii şi creşterea plăcerii de a lucra în acel loc de
muncă şi speram să le atingem creând în fiecare operator atitudinea
celui învaţă şi se implică activ
într-un proces de învăţare ales chiar de el. Dar cum să faci
dintr-o muncă de rutină un mediu interesant de învăţare? Aceasta
s-a dovedit a fi mai uşor decât părea.
I-am întrebat pe operatori ce puteau învăţa în timp ce munceau. Răspunsul unanim a fost: "După primele săptămâni, nu prea multe".
Am pus întrebarea: "Dar dacă ceea ce învăţaţi nu ar fi limitat pur şi
simplu la a fi mai bun în ce priveşte amabilitatea, precizia şi
productivitatea [cele trei obiective ale jocului lor exterior, pe care
le vom abrevia APP]? " "Ca de exemplu?", au întrebat. "Ca de exemplu să
învăţaţi să nu vă plictisiţi ori să nu fiţi stresaţi, sau să învăţaţi să
vă fie agreabile cele opt ore de muncă." Unii dintre operatori erau
sceptici pe faţă.
M-am apucat să explic că de
fapt am fost angajat să am un impact pozitiv asupra APP, dar că nu
acesta era scopul trainingului. "Acesta este un program voluntar pentru
reducerea stresului şi a plictiselii de la serviciu. Nu trebuie să
participaţi şi nu trebuie să aplicaţi ce se predă. Dar mă aştept că îl
veţi găsi cel puţin la fel de amuzant ca munca voastră obişnuită." La
sfârşit,
s-au înscris sută la sută.
Am început prin a analiza evenimentele de bază ale asistenţei
telefonice. Un beculeţ în programul din calculator semnaliza intrarea
unui apel, clientul spunea ceva, operatorul introducea nişte date în
program şi răspundea ceva clientului. "Care e cel mai interesant lucru
care se întâmplă aici?", am întrebat. În mod clar, era vocea clientului
şi vocea operatorului care răspundea. Am întrebat: "Ce se poate învăţa
ascultând vocea clientului, în afară de câteva informaţii?"
Ceva-ceva de învăţat era - dacă ascultai.
Chiar şi dacă o persoană nu făcea decât să recite un număr de telefon,
puteai distinge diferite niveluri de stres, cât de grăbită era persoana,
ce se întâmpla în fundal. "Dar ce legătură are asta cu treaba
noastră?", au întrebat operatorii. Răspunsul meu a fost: "Poate nu are,
dar poate să fie un experiment interesant să afli câte poţi să spui
despre o persoană ascultând tonul vocii ei şi zgomotele din fundal."
Am inventat o serie de "exerciţii de conştientizare" care le cereau
operatorilor să asculte clienţii cu mai multă atenţie decât o făcuseră
vreodată până în acel moment. Era ca atunci când îi învăţam pe jucătorii
de tenis să vadă mai multe în zborul unei mingi de tenis.
I-am
rugat pe operatori să noteze pe o scară de la unu la zece diversele
calităţi pe care le puteau distinge din vocea clientului, precum gradul
de "căldură", "prietenie" sau "iritare".
Următorul pas era ca operatorii să înveţe să exprime diferite calităţi
în propriile lor voci. Era ca un curs de actorie şi era amuzant. Când
aceste două exerciţii de conştientizare au fost puse la un loc, a
devenit chiar un joc interesant. Operatoarea auzea un nivel de stres de
gradul nouă
intrându-i în căşti. Putea să
aleagă să răspundă cu o căldură de gradul nouă. Mai des decât credea, un
astfel de răspuns ducea la o scădere semnificativă a stresului din
vocea clientului la momentul de "la revedere".
Operatorii au început să vadă că, alegând să exprime diferite calităţi
în vocile lor, puteau să aibă un impact asupra felului în care se
simţeau, precum şi asupra felului în care se simţea clientul. Operatorii
vorbeau cu peste şapte sute de oameni pe zi, dar, deşi conversaţiile
erau scurte şi limitate, puteau să aibă un impact, redus, dar tangibil,
asupra unui mare număr de oameni.
Cum reducea stresul acest exerciţiu? Mare parte din stres venea de la
clienţii nervoşi. Dar operatorii au descoperit că, atunci când încercau
să asculte cu atenţie clientul pentru a determina dacă avea nivelul
şapte sau opt de iritare, nu puneau iritarea la inimă. Conştientizarea
fără judecarea situaţiei înlătura ameninţarea din vocea nervoasă şi
făcea posibilă o gamă mai largă de răspunsuri pozitive.
Ca şi la tenis, interferenţa interioară se reducea datorită nivelurilor
crescute de observare a ceea ce se întâmpla în mediul imediat. Jocul era
amuzant şi de autoconsolidare. Şi nu necesita ca supervizorii să se
asigure că era practicat. Operatorii îl foloseau la discreţie şi au
continuat să îl folosească, după spusele lor, şi în afara serviciului,
şi la serviciu. Curând, mulţi
şi-au dat seama
că puteau folosi aceste noi abilităţi de ascultare şi în relaţiile lor
apropiate, cu familia şi prietenii. Când au venit măsurătorile externe
ale amabilităţii, toată lumea implicată a fost impresionată. Nivelurile
de amabilitate se îmbunătăţiseră peste aşteptările managementului în
ciuda faptului că operatorii nu încercau să fie mai amabili. Operatorii
învăţau să asculte şi să se exprime în mai mare măsură pe ei înşişi. Era
mai amuzant. Era destul de evident că nişte operatori care "sunau" mai
aproape de modul de a vorbi al unei fiinţe omeneşti, şi nu ca nişte
roboţi plictisiţi, aveau să fie percepuţi ca fiind mult mai amabili de
către observatori dinafară. Şi chiar aşa şi erau. Deja învăţasem să
anticipez asemenea rezultate indirecte. Celorlalţi li se părea un fel de
magie.
Între timp, operatorii declarau că nivelele de plictiseală şi stres au
scăzut în medie cu 40 de procente. Plăcerea muncii a crescut cu 30 de
procente. Lecţia importantă pentru ei era că aceşti factori subiectivi
erau sub controlul lor în mai mare măsură decât crezuseră. Înainte,
asistenţa telefonică era doar o slujbă stupidă, neinteresantă. Acum
puteau schimba calitatea experienţei lor la muncă. Faptul că nu li se
ceruse în mod expres aşa ceva
i-a făcut să simtă şi ai mult că deţin controlul şi nu a lăsat nicio oportunitate pentru rezistenţă.
Interesant a fost că singurul negativism în legătură cu proiectul a
venit din partea supervizorilor. Deoarece iniţiativa fusese lăsată în
întregime în mâinile operatorilor, unii supervizori
s-au
simţit lăsaţi în afara procesului şi astfel privaţi de alocarea
meritului pentru rezultate. Din acest aspect am învăţat multe despre cum
competiţia pentru merit în mediul corporatist poate ameninţa
iniţiativele solide de schimbare. Au trebuit făcute ajustări pentru
a-i implica pe supervizori în training, protejând în acelaşi timp libera alegere a operatorilor. În final, "
Jocul interior
al asistenţei telefonice" a fost ambalat şi livrat la aproape douăzeci
de mii de operatori telefonici în patru regiuni ale ţării.
Această experienţă
mi-a lăsat o impresie profundă. Am văzut cum principiile simple pe care
le-am observat pe terenul de tenis produc rezultate măsurabile la locul de muncă.
Le-am
văzut făcând diferenţa pentru mii de operatori care credeau că sunt
limitaţi la plictiseala şi stresul muncii de rutină făcute sub presiune.
Am înţeles că exista - chiar şi atunci când o slujbă era rutinieră şi
putea fi făcută doar cu o fracţiune mică din atenţia cuiva - un mare
câştig pentru angajat dacă acorda activităţii pe care o avea de făcut
toată atenţia lui. Chiar dacă o conştientizare ridicată nu era necesară,
aducea beneficii să fii implicat cât de mult posibil. Pentru mine, cel
mai important lucru a fost că am început să înţeleg că dezvoltarea,
creşterea unei persoane care muncea era cea mai importantă muncă în curs
de desfăşurare în cadrul oricărui loc de muncă. Această înţelegere a
devenit fundamentul pentru toate aplicaţiile ulterioare ale
Jocului interior.
Să rămâi deschis către Eul 2
Forţele care inhibă Eul 2 în cultura corporatistă modernă sunt puternice
şi nu trebuie subestimate. Câteva dintre birourile AT&T care au
implementat "Jocul interior al asistenţei telefonice" au făcut aplicarea
obligatorie şi au însărcinat supervizorii să se asigure că acest lucru
se întâmplă. Desigur că magia programului
s-a dus, amabilitatea nu a crescut şi
s-au
găsit justificări pentru oprirea programului. Dorinţa managementului de
a struni comportamentele celor din subordine nu era o forţă uşor de
învins. De multe ori depăşea chiar dorinţa de a obţine rezultate.
Oamenii sunt distribuiţi în roluri şi li se spune să urmeze proceduri în
numele binelui corporaţiei. Sunt scrise scenarii şi sunt respectate cu
străşnicie. Întreaga acţiune este pusă în scenă, dar nimeni nu ştie cine
e regizorul. Cea mai tristă parte este că,
identificându-se cu textul, angajaţii internalizează personajele pe care li
s-a cerut să le interpreteze. Eul 2, eul care
s-a născut cu darurile libertăţii şi
auto-exprimării, poate fi cu uşurinţă uitat în acţiunea piesei.
De curând am dat peste un citat care exprimă aceste lucruri foarte bine:
Există o vitalitate, o forţă a vieţii, o grabă de a fi care se
transpune prin tine în acţiune şi, pentru că există doar un tu în toată
scurgerea timpului, această exprimare a vieţii este unică. Iar dacă tu
blochezi canalul, ea nu va mai exista prin niciun alt mijloc şi se va
pierde. Lumea nu o va avea. Nu e treaba ta să stabileşti cât de bună e,
sau cât de valoroasă e, sau cum se compară cu exprimarea altora. Treaba
ta e să te îngrijeşti de ea în mod clar şi direct, să ţii canalul
deschis. Nici măcar nu e nevoie să crezi în tine sau în munca ta.
Trebuie să rămâi deschis şi conştient de impulsurile care te motivează.
Ţine canalul deschis. (Spusele Marthei Graham către biografa Agnes
de Mille în Martha: The Life and Work of Martha Graham (New York, Random
House, 1992) - n.a.)
Obiectivul de a munci neconstrâns, liber, având totodată acces la Eul 2
în întregul său, este o adevărată încercare. Ai nevoie de un control
foarte bun al factorilor care îţi influenţează mediul interior. Acest
lucru necesită la rândul său o conştientizare crescută a conversaţiei
culturale înconjurătoare şi o independenţă de aceasta, precum şi o
comunicare mai atentă, mai conştientă cu ceilalţi colegi. Cultura muncii
poate fi schimbată numai prin interacţiunile dintre angajaţi.
Orice manager al unei echipe de lucrători, ca si orice antrenor al unei
echipe de sportivi, poate face schimbări semnificative în interacţiunile
dintre indivizii din acea echipă. Acest lucru poate să diminueze
volumul
auto-interferenţei individuale şi să
mărească accesul echipei la capacităţile colective de a învăţa şi de a
lucra. La nivelul ierarhic superior, liderii de corporaţie care recunosc
implicaţiile extinse ale culturii corporatiste asupra angajaţilor şi
calităţii muncii trebuie să fie în măsură să înveţe să identifice
pârghiile importante ale schimbării culturale. Scopul este să se facă
schimbări în cultura organizaţională care să diminueze
auto-interferenţa şi să scoată la iveală motivaţiile şi talentele naturale ale celor care muncesc în companie.
Dar modelele culturale organizaţionale se schimbă lent - prea lent
pentru ca angajatul să conteze pe schimbări importante pe termen scurt.
Speranţa fiecăruia de a munci liber nu se poate baza pe schimbările
externe, ci pe ce poate să facă fiecare ca să optimizeze mediul său de
lucru interior. Aşa cum toţi cei care au excelat
într-un
anume sport ştiu, a câştiga pe termen lung e în mare măsură o funcţie
de stare de spirit. Starea de spirit - mediul interior - este la rândul
ei o funcţie a capacităţii unei persoane de a atinge şi menţine
concentrarea.
Continuarea acestei cărţi este despre cum să faci posibil ca din ce în
ce mai mult din potenţialul Eului 2 să fie disponibil şi pentru tine,
individul care munceşte, şi pentru grupul în care munceşti.